（绩效考核)华为“蓝血绩效文化(狼)”走向“千手观音文化”.doc

（绩效考核)华为“蓝血绩效文化(狼)”走向“千手观音文化” 华为：“蓝血绩效文化(狼)”走向“千手观音文化” 华为是壹本让人想读但又读不透的书。这缘于华为于短短的十年之内创造了中国民营企业成长和发展的奇迹，但由于其长期以来的低调，使华为的成功之道披上了壹层神秘的面纱。人们难究其理，只能从《华为基本法》及任正非充满激情而又理性的文章中去洞窥点滴，于是，《华为基本法》似乎成了华为的壹个象征及引领其成功的圣经。其实，《华为基本法》是壹个历史产物，她只是华为于十年以前，为了适应运营环境，为了解决高速成长过程中所面临的问题，做出的壹个基于未来发展的运营假设系统。《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。 即便如此，《华为基本法》的作用仍是不可替代的。《华为基本法》能够说引领了华为十年的高速成长，保证了华为于战略上的专注和执着。而更需要提及的是，《华为基本法》的起草过程比其本身更为重要。因为正是通过这个过程，任正非本人实现了自我超越，完成了对企业未来发展的系统思考，同时通过这壹个过程使得高层管理团队达成了共识，形成了统壹的意志。当下华为高层的运营管理团队(EMT)成员均是当年《华为基本法》形成过程的主要参和者。 管理就是实践。《华为基本法》走到今天之所以要嬗变、要自我超越，也是壹个必然的选择。实践已经走到了《华为基本法》的前面，华为的内外运营环境已经发生了巨变，正如德鲁克曾经提到的：“所有企业均有其对市场、顾客、竞争等的假设命题，那么于成功以后，组织的内外环境已经发生了变化，而组织如果不能够及时调整这些假设，就有可能陷入成功的陷阱。” 当下《华为基本法》的很多假设条件已经发生了变化，重新审视《华为基本法》的历史地位和现实局限性，能使企业始终保持对内外环境的警觉，从而使企业有机会对这些“绝对真理”进行必要的反思和修正，以重构未来运营管理赖以运行的假设系统。所以，近壹年来华为所提出的许多价值主张(使命、愿景和战略)虽然于表述方式上和《华为基本法》已经大相径庭，但决不是对《华为基本法》的抛弃，而是扬弃。我们不能从教条的观点去理解“基本法”这几个字，任正非曾说过：“当外部环境发生变化的时候，当新的机遇来临的时候，谁固守《基本法》的教条，谁就是傻瓜。” 内外环境变化驱动华为重新选择 那么，华为面临的内外环境有何不同？她面临何种挑战和选择？我认为主要体当下以下五个方面： 第壹，从小企业的运营假设选择到全球化大企业的运营假设选择 小企业做大，大企业做小。小企业要有做大的目标追求，大企业要始终保持有小企业的活力。俩者的运营假设截然不同。1995年华为仍是壹个只有八百多员工、十多亿销售额的小企业，而当下已经成长为壹个销售收入80多亿美元的全球化大公司。 小企业的战略假设往往是基于企业家精神和企业家的价值观，能够作出非理性的、不切实际的、超越现实资源和能力的战略目标假设；而大企业则往往需要基于企业的资源和能力进行理性的战略目标选择。小企业的资源和平台有限，往往是靠宏大的目标和愿景牵引，超越资源和能力的局限，其目标既理想又具象。任正非后来也承认：“华为当初选择通信产业完全是出于幼稚，只知道市场巨大、前景广阔，没想到通信产业这么规范，竞争对手这么强大，技术创新这么快速。”即便如此，任正非当时就把华为的目标追求定位于“做壹个世界级的、领先的电信设备供应商”。当下华为已经成长为全球领先的下壹代电讯网络方案供应商，其愿景和目标的设定就变得理性、抽象而深邃得多了。今天的华为将愿景确定为“丰富人们的沟通和生活”，其使命是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”。当然，抽象的价值观需要转化为壹系列可操作的战略行为，需要华为对其新的愿景和使命的可操作性进行重新思考，例如，如何制定周密的长期全球化战略，如何建立稳健而完善的财务和资本运作系统，如何系统规划指导公司实际行动的全球化战略路线图。 小企业灵活、基数小，其成长的形态往往是跳跃式的、过山车式的，经得起折腾；大企业底盘大、靠系统、经不起折腾，其成长形态往往是平滑、连续的上升曲线。华为是个小企业的时候，成长是第壹要务，任正非往往将目标定得很高，所以没有壹年能完成目标的。同时公司的绩效考核体系，给大家带来高压力，大家必须跳才能接近目标。而作为壹个大企业，其目标的制定就要更贴近现实，需要运营计划和预算进行管控和协同，否则试错成本高、系统效率低、组织运行失衡，企业潜于风险大。同时，大企业既要有整体竞争力，又要保持小企业的活力。 小企业能够低调潜行、远离媒体和公众；可是大企业本身就是壹个公众公司，牵动着媒体和公众的神经末梢，尤其于网络经济时代，星星之火，能够燎原，小事件也可能会引发大危机。近日，华为25岁的工程师胡新宇不幸