次贷危机中的风险管理课件.pptx

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次贷危机中的风险管理—— 以花旗银行为例;;花旗银行Citibank;花 旗 银行; 花旗公司 由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理,规定不允许商业银行购买股票及经营非银行业务,对分支行的开设也有严格的限制。为了规避法律的限制,1968年花旗银行成立银行控股公司,以其作为花旗银行的母公司。花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票,而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产“。 ; 花旗集团 1998年4月6日,花旗公司与旅行者集??宣布合并,合并组成的新公司称为“花旗集团”,其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的兰色字标。旅行者集团前身旅行者人身及事故保险公司 (TheTravelerSLifeandAccident InsuranceComPany)成立于1864年,一直以经营保险业为主,在收购了美邦经纪公司(SmithBarney)后,其经营范围扩大到证券经纪、投资金融服务领域。1997年底又以90亿美元的价格兼并了美国著名的投资银行所罗门兄弟公司,成立了所罗门·‘美邦投资公司,该公司己居美国投资银行的第二位。作为全球卓越的金融服务公司,花旗的资产曾达1兆美元,全球雇有二十七万名雇员,为一百多个国家逾二亿消费者、企业、政府和机构提供品种丰富的金融产品及服务,包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。从花旗银行到花旗集团,“整合”和“兼并”是自始至终贯穿其发展历史的关键策略。从单一的银行业务到综合性金融集团,花旗通过兼并整合,在与其他银行的竞争中脱颖而出,成为世界上规模最大的全能性金融集团。与兼并重组并行的是花旗组织结构的不断调整和扩大。 ; 2009年1月12日摩根士丹利、花旗宣布成立新合资公司“摩根士丹利美邦公司”将成为全将成为全球最大证券经纪公司,拥有20,390位营业员、管理1.7兆美元客户资产。 2009年1月16日花旗集团宣布把业务一分为二,花旗集团将拆分为“花旗银行”和“花旗控股”两部分,花旗银行将保留集团在100多个国家的传统银行业务,花旗控股则将纳入一些“非核心”的资产管理、消费金融业务主要包括CitiFinancial、Primerica金融公司和“摩根士丹利美邦公司”49%的股份等,以及花旗在日本的子公司日兴花旗控股和Nikko资产管理公司。 2009年5月1日花旗集团决定以5450亿日元(约55亿美元)出售旗下的日本第三大的证券公司也日兴柯迪证券(Nikko Cordial Securities)给三井住友金融集团。   2010年03月15日花旗集团(Citigroup)将斥资2697亿智利比索(约合5.197亿美元)增持智利银行(Banco de Chile)控股公司LQ Inversiones Financieras SA的股权额外8.52%至50%。 2012年2月24日花旗集团退出在印度最大抵押贷款机构近7年的投资,以955亿卢比(19亿美元)出售于Housing Development Finance Corp(HDFC)的全部股权。 2012年3月19日花旗集团通过大宗交易转让了5.0616亿股浦发银行股份给中国太保及旗下太平洋资产管理,占该公司已发行总股份的2.714%。至此,花旗银行在该公司的股份为零。 ;花旗危机的爆发!;;;次贷危机带给花旗的巨额亏损;股票价格;道琼斯指数;纳斯达克指数;WHY?;大规模杀伤性武器——金融衍生产品;;承担信用风险的一方,它的现金流支付情况取决于违约事件是否发生,相当于利率互换的浮动利率支付方; 违约互换的卖方得到了定期支付的违约互换费用,而不用支付任何现金流。 ;;;普林斯 与 鲁宾;忽略风险管理;面对日益积累的市场风险,银行监管却处于空白状态。监管银行交易买卖的人士迫不及待地要增加短期收益,以保证管理层的红利奖金,而欠缺任何具有强制性、持续性和可执行性的风险机制,长期的纽带关系影响了决策层的判断力。 戴维·布什内尔(David C. Bushnell),花旗的首席风险官,他和他的手下应该负责监管银行的债券贸易交易以及价值数十亿美元的按揭证券的证券组合投资。这些是银行的固定收益交易的一部分。 伦道夫·贝克(Randolph H. Barker)是深得马哈拉斯信任的副手之一,也是花旗内部监管抵押债券交易的人员之一。 布什内尔、马哈拉斯和贝克是十多年的老朋友,关系非常亲密 。但是,由于布什内尔却监管为贝克买卖债券的交易员。他们亲密无间的关系很可能影响银行的监管机制。;; 对于花旗泥足深陷,观察家并不感到诧异,因为花旗的山头主义及管理混乱。金

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