当代企业物流组织课件.pptx

第3章 现代企业物流组织;企业物流组织 引例 某公司业务委员会的组织形式 某公司一段时间以来面临的一个问题是它只有50%的产品能按时交货。这不单纯是个人能否胜任工作的问题，还涉及其他方面的问题，包括基本战略上的差异等。针对这个问题，公司决定减了6个机构，并裁掉一个经营管理部门。在副总经理的管理下，还成立了一个新的生产服务部门。这种机构调整是在公司仍然保持简单的直线型管理模式基础上进行的，无法解决公司所面临的问题。因此，公司认为传统的管理机构再也不能适应高效管理经营的需要了。  与此同时，人们一致认为公司的某一条生产线———轮轴、铸模锻造、浇模生产和制钢生产线，可以由5名中层管理代表组成的业务委员会来管理，这5人应从销售、生产、生产服务、财务、冶金5个部门各抽调一名。这个委员会的任务是附加于各个代表的职能型职责之外的，这种机构的特征是消除了由于存在相互误解而引起的冲突。事实证明，引入业务委员会的管理机构促成了公司组织变革的巨大成功。;一、物流组织相关概念; ;; ;（2）企业物流组织的多样性;分离的职能结构时期;功能集合与独立;;总经理;总经理;;功能一体化向过程重构转移 将流程的整合作为新的工作中心，改变传统的垂直职能 组织的分割形式，将其转换成一个以过程为导向的水平组织的模式。（扁平化）;三、企业物流组织设计;物流组织机构的设计 确定整个企业物流组织的框架和结构，确定企业中各职能部门、各层次及各环节的联系和协调方式。 物流组织规章制度的建立 从总体和局部两方面着手，具体明确各层次、各环节管理部门的行为准则、工作要求以及协调、检查和反馈制度。 物流组织人力资源管理 管理组织中干部和工作人员的配备。;（二）企业物流组织设计的方法;;管理层次：指从企业经理到基层工作人员之间体现领导隶属关系的管理环节，即经营管理工作分为几级管理。 管理幅度：指一个领导者或管理者能够有效地管理下属人员的可能数量。 管理幅度与管理层次成反比关系，即管理幅度增大，意味着领导下属人员的增加，那么管理层次就减少；反之，管理幅度减少，管理层次便会增多。;一名领导者，因受其精力、经验、学识、能力等条件的限制，能够有效领导的下级人数是有限的，超过一定的限度就不可能实现有效地领导。 有效的管理幅度并非一个固定的数值，它受多种条件和因素的制约，如领导者素质的高低，被领导人的素质，管理对象内容的繁简程度等。 一般地，总是尽可能在扩大有效管理幅度的基础上，减少管理层次，降低管理费用，加快管理指令的传递速度。;（三）物流企业组织设计的任务和原则;依据： 物流战略体系 企业经营的业务 企业物流规模 企业物流的外部环境状况 物流企业技术装备的现代化程度和技术环境;;精简： 物流企业经营管理的各类机构的组建应同企业的经营规模和经营任务相适应，要精简机构部门、精简管理人员的编制。 自主和高效： 物流企业等级链上的各部门各环节的机构都在各自的职责和权限范围内，独立自主地履行职能，充分发挥各级组织机构的主动性和积极性，提高管理工作效率。; ;（一）物流组织机构的部门划分;组织机构划分和设置，主要有： （1）按经营的商品类别分 设若干个机构分别负责一类或几类商品从进到销的全部过程。 （2）按经营活动过程的环节分 按购、销、运、储的经营环节设置机构。 （3）按商品种类和按商品流转环节相结合分 （4）按地区分设业务经营机构;2、职能管理机构;3、行政事务管理机构;1.功能型物流组织形式 ;（二）现代企业的物流组织结构形式;直线式;1)直线式物流部门;顾问式组织结构;2)顾问式物流部门;3)直线顾问式物流部门;3)直线顾问式物流部门;矩阵型物流组织 ;3、矩阵式组织机构形式;企业负责人;矩阵式组织结构;案例;经人提议，公司采用了矩阵组织形式，该做法已经取得了实质性进展。同时任命了一名负责原材料管理的执行副总裁来协调各部门的关系。在这个职位上，他手下没有大量员工，也不要求各部门向他汇报。由于他显赫的头衔和得体的处事方式，他和他的两个助手成功地实施了其他职能部门未能实现的全方位协调管理。;4.物流子公司 这是一种新型的物流管理组织形式。是企业或企业集团为了实现物流合理化而将物流管理的一部分或全部分离出来，由一个具有法人资格的独立的企业，实行社会化、专门化经营。其以物流管理效率化和降低费用为第一目标。;物流子公司;物流事业部制组织结构的特征;五、现代企业物流组织的创新和发展;虚拟型物流组织;; 企业为了实现自己的战略目标，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作的松散式网络化联盟，是现代企业竞争的产物。 战略联盟是各企业在追求长期竞争优势过程中为达到阶段性企业目标而与其他企业的结盟，通过相互交换互补性资源形成合力优势，共