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CEO，你需要怎样的二把手 内森·贝内特/斯蒂芬·迈尔斯 【专题名称】人力资源开发与管理 【专 题 号】F102 【复印期号】2007 年 04 期 【内容提要】 公司需要怎样的二把手，取决于公司有怎样的一把手。 2000 年，甲骨文公司的创办人兼 CEO 拉里·埃利森和他的首席运营官 (COO) 雷·莱恩分道扬镳。消息一出，媒体报道铺天盖地，那种阵势通常只在名人离婚事 件中才看得到。福布斯网站的记者戴维·爱因斯坦写道：“莱恩是主动请辞还是惨 遭解雇？”他希望自己能捕捉到一些线索，“弄清这个为埃利森做了 8 年副手的 人，为什么突然卷铺盖走人”。紧接着，CNET科技资讯网评论道：“莱恩在这家强 大的科技公司的遭遇，是一个关于傲慢、贪婪、背叛和醒悟的故事……”这些报道 给读者留下两个待解的谜团。第一，莱恩一直业绩骄人，他为什么要离职？第二， 这个事件为什么会被渲染上如此浓重的戏剧色彩？高管变换职位本是常事，但这个 故事所影射的“宫廷”阴谋和激烈冲突使它注定成为引人入胜的话题。 对我们来说，该事件再次证明了 COO 这个角色的特殊性，而这是一个被组织学 者普遍忽视的课题。从那时起，我们对 COO 角色内在的差异性进行了更细致的研 究。通过深入采访数十位担任过 COO 的高管以及曾与 COO 共事的 CEO，我们有了不 少发现。这些发现不仅让我们更加看清了不时成为媒体头条、颇富戏剧性的高管拆 伙事件，而且还发掘出许多未受媒体报道的 C00 的成功经历。在本文中，我们将介 绍 COO 成功和失败的因素，以及我们对相关问题的分析。这些问题包括：二把手的 作用是不是在某些环境中特别突出？是否有某些情形会不可避免地制造紧张和冲 突？ 我们有必要了解 COO 取得成功的要素，因为在许多企业，COO（或冠以其他任何 头衔的运营负责人）的工作成效都事关公司命运。这个坐着公司第二把交椅的运营 高管，理当成为一个越来越普遍的角色，然而事实却并非如此，可能是因为这个角 色遭受的误解太深了吧。 以CEO为参照点来定义 COO 当你将COO 作为一个群体来考察时，你会立刻发现这样一个事实：有关 COO 的 事情，基本上毫无定数可言。晋升到这一职务并取得成功的人，他们的背景千差万 别。这种多变性给研究带来了困难，因为 COO之间没有太大的可比性，你很难得出 确定无疑的结论。 对销售或营销人员来说，他们在一家公司开发的业务工具，通常可以有效地应 用到另一家公司，甚至应用到一个截然不同的行业。同样，财务高管和人力资源高 管，也有一套标准的执业惯例。但是，你很难判断在一家公司做得不错的 COO 能否 胜任另一家公司的同一职位，因为 COO 所需的技能既不具有通用性，也不太容易转 移。甚至是同一家公司，对 COO 素养的要求也不是一成不变的。eBay的 COO 梅纳 德·韦伯向我们描述了他自己和他的前任在技术背景上的差别：“第一位 COO 布赖 恩·斯威特的工作和我的工作完全不同……布赖恩负责销售和营销。他让各业务单 元直接向他汇报，而我做的事情他一样都不管。” 另外，人们也很难确切地指出哪些环境最适合 COO 大显身手。虽然人们通常觉 得 COO 在运营密集型企业中最普遍，可实际上他们会出现在各种类型的公司里，与 此同时，每个行业又都有不设 COO的公司。即使是同一个企业，也是时而设 COO， 时而不设。例如，2003年 Crist Associates 猎头公司进行的一项研究显示，在 2002 年将 COO 提拔为CEO的众多公司中，只有 17%的公司重新任命了 COO。 最后，这个岗位不仅没有一个得到普遍认可的职责范围，就连名称也不统一。 许多公司往往将运营领域的责任统统交给 COO，这些责任通常包括生产、营销和销 售，以及研究和开发。在有些公司，这个职位就是为“主外”的 CEO“主内”。而 在另一些公司，COO 的任务则专注于某种特定的业务需要。例如，微软去年夏天把 凯文·特纳从沃尔玛请来，担任长期空缺的 COO 一职，就是希望特纳能利用自己的 零售经验领导微软拓展消费产品业务。其实，如果对 COO的岗位设计做一次广泛调 查，哪怕它再粗略，也能揭示出这个岗位在控制范围、决策权、汇报关系等方面存 在着巨大的差异。 一个头衔居然包含如此之多的变数，为何还有存在的意义？要回答这个问题， 我们得换一个思考角度，关键是要想想这个角色怎么来定位。在