攀钢集团的母子公司管控体制.pdf

攀钢集团的母子公司管控体制 作者白万纲：华彩母子公司管控咨询集团董事 攀钢位于我国西南边陲川滇交界的四川省攀枝花市，是 依托攀西地区丰富的钒钛磁铁矿资源，依靠我国自己力量建 设发展起来的现代化大型钢铁钒钛企业。经过四十年的建设 和发展，攀钢已经成为我国西部最大的钢铁生产基地，中国 最大的铁路用钢生产基地、品种结构最齐全的无缝钢管生产 基地、最大的钛原料和钛白粉生产基地，中国最大、世界第 二大钒制品生产企业。 2004 年，攀钢以 339.54 亿元的营业 收入位居我国 500 强企业第 67 位，名列国内钢铁行业第 5 位，是四川省内唯一跻身 100 强的企业；2005 年实现营业收 入 406 亿元。 攀钢在实施 “债转股”及兼并成都无缝钢管公司后，集 团公司职能如何定位，应选择什么样的母公司形态及什么样 的母子公司组合结构，应建立什么样的管理体制，对分子公 司如何控制和管理？解决好这些问题，对于推动攀钢的改革 和发展至关重要。 一、攀钢集团的职能形态 攀钢把所有事业的生产经营职能下放给分子公司，母公 司主要从事资本运营、产权控制、产业投资、战略管理等高 层次的公司化运作，推动分子公司真正走向自主经营、自负 盈亏，从而使攀钢真正从 “火车头拉车箱”模式向 “联合舰 队”模式转变。从长远看，集团公司的组织形态宜选择纯粹 控股的有限责任公司或纯粹控股的国有独资公司为好。但在 目前，鉴于 “债转股新公司”是集团公司的主体，新钢钒公 司又是 “债转股新公司”的主体的现实，集团在近期仍应保 持混合控股的国有独资公司为好。 二、攀钢集团的职能形态 公司总部是投资中心，它持有子公司的部分或全部股份 并以出资额为限承担有限责任；各分子公司是日常经营的主 体，是利润中心，独立核算、自主经营、自负盈亏，具有很 大的独立性；分子公司所属的生产单位是成本中心。在公司 的顶端是一个经营者团体—“新三会”。它要维护三方面的 利益：公司的利益、职工的利益、股东的利益。按照我国建 立现代企业制度的要求和攀钢已初步形成母子公司框架的 情况，攀钢集团的组织构造方向是：改直线—职能制为控 股型组织结构 H 型结构；并取向扁平化和柔性化，营造投资、 利润和成本 “三中心”经营管理模式和多利润中心格局。 三、攀钢集团管理体制 对攀钢而言，由于有 “集中统管”的传统优势，为构造 “联合舰队”模式和规范的母子公司体制，总的应实行母公 司集中决策和分子公司分散决策相结合的管理体制。重大决 策与管理职能集中在母公司，一般性的生产经营和管理职能 集中在分子公司，但要把握好集权和分权的尺度。在考虑集 权与分权的关系时，应先考虑母公司要集中哪些权限’ 本 人认为，母公司主要应通过控制投资权、收益权、财务监控 权、经营者任免权等手段，对分子公司实行以 “分权”为主 的管理。 四、母公司职能定位 作为企业集团的母公司，总的说来，其基本职能是两个 方面：一是大政决策，公司总部是战略决策层，对集个方面： 一是大政决策，公司总部是战略决策层，对集团重大事项具 有最终决策权；二是管理和控制，对分子公司进行有效的宏 观控制管理，包括评价和监督成员企业。 作为母公司，是全公司的战略决策中心、资本运营中心、 投融资中心，主要从事资本经营与战略管理。一般来讲母公 司有如下七大功能，攀钢集团公司的职能也要有新定位： 1.发展战略的制定和实施功能。 2.资本经营功能 3.金融财务功能。 4.市场营销和市场开拓功能。 5.科技开发和技术创新功能。 6.重要人事功能。 7.协调功能 五、攀钢的母子公司管控体制 解决好母公司对分子公司的管理和控制，是构建母子公 司体制，实现集团化运作的核心问题。攀钢集团母公司作为 决策中心、投资中心，要 “集大权，放小权；重宏观，重结 果”。母公司主要集中战略管理，强化资本运营、投资管理、 资产管理、资源配置功能，特别要强化市场营销和科研开发 管理功能。国际上，即使是不直接管生产的纯控股母公司， 有的也强调管市场营销、管科研开发（国外大企业在母公司 一级，市场营销和科研开发功能是非常强的，即所谓 “两头 大、中间小的 ‘哑铃型”），母公司不集中市场营销和市场 开拓权、不集中科研与开发权，企业集团 “内部化优势”就 建立不起来。