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攀钢集团的母子公司管控体制.pdf 7页

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攀钢集团的母子公司管控体制 作者白万纲:华彩母子公司管控咨询集团董事 攀钢位于我国西南边陲川滇交界的四川省攀枝花市,是 依托攀西地区丰富的钒钛磁铁矿资源,依靠我国自己力量建 设发展起来的现代化大型钢铁钒钛企业。经过四十年的建设 和发展,攀钢已经成为我国西部最大的钢铁生产基地,中国 最大的铁路用钢生产基地、品种结构最齐全的无缝钢管生产 基地、最大的钛原料和钛白粉生产基地,中国最大、世界第 二大钒制品生产企业。 2004 年,攀钢以 339.54 亿元的营业 收入位居我国 500 强企业第 67 位,名列国内钢铁行业第 5 位,是四川省内唯一跻身 100 强的企业;2005 年实现营业收 入 406 亿元。 攀钢在实施 “债转股”及兼并成都无缝钢管公司后,集 团公司职能如何定位,应选择什么样的母公司形态及什么样 的母子公司组合结构,应建立什么样的管理体制,对分子公 司如何控制和管理?解决好这些问题,对于推动攀钢的改革 和发展至关重要。 一、攀钢集团的职能形态 攀钢把所有事业的生产经营职能下放给分子公司,母公 司主要从事资本运营、产权控制、产业投资、战略管理等高 层次的公司化运作,推动分子公司真正走向自主经营、自负 盈亏,从而使攀钢真正从 “火车头拉车箱”模式向 “联合舰 队”模式转变。从长远看,集团公司的组织形态宜选择纯粹 控股的有限责任公司或纯粹控股的国有独资公司为好。但在 目前,鉴于 “债转股新公司”是集团公司的主体,新钢钒公 司又是 “债转股新公司”的主体的现实,集团在近期仍应保 持混合控股的国有独资公司为好。 二、攀钢集团的职能形态 公司总部是投资中心,它持有子公司的部分或全部股份 并以出资额为限承担有限责任;各分子公司是日常经营的主 体,是利润中心,独立核算、自主经营、自负盈亏,具有很 大的独立性;分子公司所属的生产单位是成本中心。在公司 的顶端是一个经营者团体—“新三会”。它要维护三方面的 利益:公司的利益、职工的利益、股东的利益。按照我国建 立现代企业制度的要求和攀钢已初步形成母子公司框架的 情况,攀钢集团的组织构造方向是:改直线—职能制为控 股型组织结构 H 型结构;并取向扁平化和柔性化,营造投资、 利润和成本 “三中心”经营管理模式和多利润中心格局。 三、攀钢集团管理体制 对攀钢而言,由于有 “集中统管”的传统优势,为构造 “联合舰队”模式和规范的母子公司体制,总的应实行母公 司集中决策和分子公司分散决策相结合的管理体制。重大决 策与管理职能集中在母公司,一般性的生产经营和管理职能 集中在分子公司,但要把握好集权和分权的尺度。在考虑集 权与分权的关系时,应先考虑母公司要集中哪些权限’ 本 人认为,母公司主要应通过控制投资权、收益权、财务监控 权、经营者任免权等手段,对分子公司实行以 “分权”为主 的管理。 四、母公司职能定位 作为企业集团的母公司,总的说来,其基本职能是两个 方面:一是大政决策,公司总部是战略决策层,对集个方面: 一是大政决策,公司总部是战略决策层,对集团重大事项具 有最终决策权;二是管理和控制,对分子公司进行有效的宏 观控制管理,包括评价和监督成员企业。 作为母公司,是全公司的战略决策中心、资本运营中心、 投融资中心,主要从事资本经营与战略管理。一般来讲母公 司有如下七大功能,攀钢集团公司的职能也要有新定位: 1.发展战略的制定和实施功能。 2.资本经营功能 3.金融财务功能。 4.市场营销和市场开拓功能。 5.科技开发和技术创新功能。 6.重要人事功能。 7.协调功能 五、攀钢的母子公司管控体制 解决好母公司对分子公司的管理和控制,是构建母子公 司体制,实现集团化运作的核心问题。攀钢集团母公司作为 决策中心、投资中心,要 “集大权,放小权;重宏观,重结 果”。母公司主要集中战略管理,强化资本运营、投资管理、 资产管理、资源配置功能,特别要强化市场营销和科研开发 管理功能。国际上,即使是不直接管生产的纯控股母公司, 有的也强调管市场营销、管科研开发(国外大企业在母公司 一级,市场营销和科研开发功能是非常强的,即所谓 “两头 大、中间小的 ‘哑铃型”),母公司不集中市场营销和市场 开拓权、不集中科研与开发权,企业集团 “内部化优势”就 建立不起来。

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