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企业增加盈利率的4大CRM策略 • 想要提高顾客忠诚度和最大化盈利率的公司可以通 过以下四项CRM策略来达到目的：建立包括战略目 标和成本管理的CRM客户成长策略;避免CRM双重不 利影响;不要买进任何所谓的 “万能技术;利用CRM来 衡量满意率。这些策略可以确保CRM项目可以成功 地适应日新月异的经济变化。 • 1、建立客户成长策略 • 公司必须建立起基于CRM项目的最重要的成长策略， 这可以通过制度化战略目标和成本管理衡量方式的 途径来实现。 • 很多公司至今还未确立战略目标或者还没有集中精力开发 出清晰的标准来衡量公司的业绩;同时也有很多公司为了 减少整体销售费用，已经削减了一些面对客户的活动方面 的投入，降低了服务的成本。这些成本结构方面的变化应 当重新被用作CRM领域的投资，只有这样，成长策略才能 获取早期收益，而无论经济形势如何。 • 随着经济逐步复苏，最后的优胜者将是那些稳定了客户服 务水平和销售成本，以及提高了客户保持率和忠诚度的公 司。被优化了的客户细分、客户满意率和服务策略应该随 着经济的涨跌及时调整，同时每一个成功CRM项目的长期 目标都要得到维持。 • 2、避免双重不利影响 • 高级管理层的承诺对于任何一项公司项目的成功都至关重要， CRM项目自然也不会例外。事实上，根据 《AT科尔尼调查》的结 果，IT项目负责人把公司管理层的支持程度列为决定CRM项目投 资回报最大化的首要因素。假如CRM项目不在CEO们的日程表上， 那么在这些项目上的投资成功率将低得多。 • 此外，CRM软件项目不同于一次性可以完成的电子商务，其实施 意味着公司跟客户之间业务往来方式的根本变化，因此需要领导 层多年内的连续支持，而高级领导层长期支持只有在制定了公司 远期战略规划的基础上才能获得。这里提到的长期规划同时也包 括在系统内部建立 “机动费用”以应付业务的涨跌。 • 如果没有这类的应变项目，公司将被所谓的 “CRM锯 齿”——即双重不利影响所伤：第一年过度投资，第二 年又极度削减。结果，投资计划无法实现，投资回报不 能收回，有利机遇被浪费，并且失去了继续有效使用 CRM的机会。 • 这把 “锯齿”同时也会伤及用户：在业务循环有变化， 然而关于客户策略以及CRM程序的沟通不够清晰或持续 时，雇员们就会受制于 “CRM锯齿”，变得无所适从， 而无法保持他们已经建立起的以客户为中心的行为方式， 而这对CRM成功恰恰是至关重要的。 • 3、别买任何 “万能技术” • CRM供应商的队伍每天都在迅速变化，把所有 的赌注都押在其中一家或某一项技术上面都将 损失惨重。动荡的经济形势可以让一家供应商 破产，并且确实已经减少了市场上供应商的数 目。与此同时，它也会让那些可以提供最好的 整合技术的公司得以生存下来。而这些强大的 公司在收购和兼并了一些特色软件供应商后， 仍然需要不断精炼最终的整合产品。 • 即便如此，研究结果表明软件功能并不是选择一家CRM 供应商的首要因素，财务方面的生存能力以及投资回报 率才是关键指标。近年来的一些所谓 “最佳组合”软件 已经给一些公司留下了一大堆不被支持的应用程序。 • 对于垂直型软件的需求近来不断趋旺。二次开发准软件 所带来的挑战和高昂的成本，已经给很多企业难以承受 的重负，他们纷纷要求主要CRM供应商确保垂直型的软 件在他们安装整个系统之前就编写好，这些客户都已经 聚焦于实施马上可以应用的垂直型软件。此次转变已经 给那些没有跟上垂直浪潮或者没有在产品内部融入并标 准化其行业经验的供应商们施加了巨大的压力。 • 4、用CRM衡量满意率 • 衡量CRM是否成功通常非常困难，但运用CRM 来衡量满意率却完全可行。实施CRM项目的公 司经常通过投资回报率或者客户满意率方面的 变化来确认项目是否成功。 • 虽然获取投资回报和防止CRM预算超支非常重 要， 《AT科尔尼调查》结果表明60%的公司承 认其CRM项目达到或超出了预期，25%的公司没 有设定预期。因此，目前而言，对于CRM项目 还是满意多于不满意。 • 但是，投资回报率主要用来衡量技术、流程或组织改良项目的回报。在 调查中，只有37%、