SBU-----集团管控新模式.ppt

SBU-----集团公司财务控制新模式 一 现行模式面临挑战 二 ＳＢＵ模式的创新之处 三 ＳＢＵ模式下集团财务控制模式 一、现行模式面临挑战 总结：各方面临的“挑战” １、理论：集团内部多级治理研究的缺失 ２、政策： 证监会“五独立”与财政部《财务通则》 —矛盾的政策要求 ３、实际： 高度集权与过度分权——实践的无赖与悲哀 利润中心制度——“利润”战略迷失 平衡计分卡的发展历程 战略中心组织的原则 把战略转化为操作指令； 改变组织以适应战略； 使战略成为每个人的日常工作； 使战略成为一个连续的过程； 动员高层领导者来促进变革。 ＳＢＵ制度的创新之三：实现了“过程导向”与“结果导向”的统一，强调了利润的“战略含量” 三 ＳＢＵ模式下集团财务控制模式——包括Ｍy Puzzle Puzzle 1：公司战略是啥？ ———泛化、边缘化、哲学化？！ Puzzle ４：“组织变革”、“ＢＰＲ”、“创新不变！”与“我有一颗异（驿）动的心？ ” * * 母 公 司 分公司 事业部 子公司 子公司 全资子公司 控股子公司 参股子公司 母 公 司 参股子公司 子公司（控制） 子公司（重大影响） 合营公司（共同控制） >50% (20%,50%) =50% <20% 权益法核 算 成本法核算 合 并 报 表 范 围 股 东 成本法核算 三九集团： 集团”九管”： 管依法经营、 经营方向、 国有资产、 投 资、 企业设立、 经济效益、 企业形象、 党团建设、 管经理。 “对子公司六放”： 生产经营权、 人事权、 财务权、 机构设置权、 干部任命权 、分配权 罪证： 健康城投资、财务管理失控、贷款规模黑洞！ 招商局和董事长秦晓“主题词”： “话语权！可控性、突出与强化总部” ①无论是全资子公司，还是上市子公司，一旦集团不能掌控其战略、财务、人事，即使它处于集团的核心产业中，也会果断将其边缘化并俟机“弃子”。（如“整合诸侯”。以6亿美元把平安保险10%股权卖给汇丰。） ②“企业不是市场的替代品”——在法律上，子公司是个独立法人，但是在集团管理体系中，它只是一个成本中心，顶多是利润中心，无论如何不应是一个投资中心。如果子公司在法律上也是独立法人，我不能通过行政方式指挥它降低交易费用，谋求内部协同效应，我为什么还需要它呢？ ” ③“子公司董事会和股东会都不是真正起作用的机构，只是个名誉机构。总部通过职能部门来调度子公司的人力、资金与生产计划时，只不过是让子公司董事会形式上签个字。” 集团总部 分公司 事业部 子公司 子公司 全资子公司 控股子公司 参股子公司 产权关系 利润 中心 利润 中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 管理关系 投资中心 ?最基层的预算责任单位， ?仅具有一定成本费用控制权 ?各职能管理部门、班组/车间等 ?主要目标责任就是成本或费用 ?中层预算责任单位 ?对成本、费用、收入负责，也即需对收益或利润预算负责的责 任单位 ?对经营成果负责，适用于具有经营决策权的责任中心 ?经营分散，但1+1>2 ?对投资效果负责 ?对资产具有经营决策权和投资决 策权的独立经营责任单位 ?投资中心是企业战略的实施者， 是企业价值创造是主责任人 成本中心 利润中心 投资中心 杉杉投资控股集团 杉杉集团 杉杉科技 集 团 杉杉经贸集 团 松江铜业 集 团 产业公司 产业公司 产业公司 产业公司 产业公司 产业公司 产业公司 产业公司 产业公司 产业公司 组织架构： 控股公司拥有投资决策权、人事管理权和投资收益权，是杉杉的战略投资决策中心；产业集团拥有执行、管理和协调权，是杉杉企业运作的管理中心；各产业公司享有充分的自主经营权，是杉杉企业的利润中心和成本核算中心。 （《商务周刊》2006年6期） 杉杉生物集团 董事局 CEO 综合管理部 计划财务部 审计监察部 投资部 投资决策委员会 战略发展委员会 利润： （1）毛利 （2）贡献毛益 （3 ）可控主营业务利润 （4 ）可控营业利润 （