如何做一名优秀管理人员.pdf

如何做一名优秀的班组长 做一名合格的管理人员，要具备的几种能力 首先要具备发现问题的能力 要想拥有发现问题的能力，必须先有严格 的标准．看待事物的眼光必须“挑剔”，这是作 为一名合格管理者的前提条件．管理者衡量事 物的标准越高，他就越能发现问题．如果我们 作为一名管理者评价工作的标准太低那么我们 如何指导下属的工作呢？ 例如在车间里的冷端饮水处，经常有缺 水的情况，有些人见怪不怪，有些人却认为 这是严重的问题，希望马上得到解决.但是 光看到问题存在，却没有能力分析出问题背 后的原因，问题是得不到根本解决,那还是 不够的． 所以除了要有发现问题的能力之外，应要 具备的第二种能力是分析原因的能力．那怎 么分析原因呢？下面有三种方法． 第一种方法是“连问５个为什么” 用这种方法可以把问题分析得很深， 很透，不同层面的原因会剥离出来，一直 到把问题的核心暴露出来．有些人往往只 看到问题的表面或浅层原因，很难找到核 心原因，不能从根本上解决问题，所以这 样的人就会被相同的问题反复折磨． 第二种方法是“ ４ＭＩＥ法”也就是 从人的原因、机器的原因、物料的原 因、方法的原因、环境的原因等５个侧 面去分析。这种方法可以把问题分析得 很全面，基本不会有遗漏的侧面。 第三种方法是“辨证地把问题一分为 二（矛盾分析法）”也就是把所有的原因 按照对立面分解 人非圣贤，孰能无过？每个部门、每个 岗位、每个人都会出现这样或那样的问题。 有问题并不可怕，怕的是不重视，怕的是找 借口，怕的是推责任。把问题当问题就不是 问题，不把问题当问题才是大问题。在困难 和问题面前不要怕，不要躲，不要推，要相 信“办法总比困难多”，重要的是根据原因、 制定对策、对症下药，所以我认为找到了产 生问题的具体原因后，管理者要具备的第三 种能力就是要有迅速制定对策的能力。 在实际工作中有些人制定的对策没有针对 性，没有可操作性，没有办法验证。比如说产 品质量出现了问题，有些人制定有对策仅仅是 一句：”要加强对员工的培训，增强员工的责任 心“，听起来好像很好，但是却无法落实，也没 有去落实，原因就是他没有把问题分析透彻， 对策没有针对性，不具体，也不可能落实和验 证。好的对策一定要具体、周密、详细，具有 可操作性，可以验证。 纸上谈兵会误国，坐而论道要 . “ ” “ ”, 破产所以 坐而论 不如 起而行 , , 既然有了好办法好对策就要立即 . 组织力量不折不扣地执行下去没有 . 执行就没有结果我认为管理者应具 备的第四种能力就是要具备迅速执 行对策的能力！ 在执行对策的过程中，作 为一名管理者你应该制定一 个详细的工作计划，包括为 具体的执行者提供必需的人 力、物力、财力、时间、空 间等。 千万不要忘记还要做好检查 验收工作,没有检查就没有落实, 没有检查就没有执行力,请你记 住你的下属只会完成你要求检 查的工作.管理是一门深奥的艺 术,充满了智慧和挑战. 基层干部管理实务 一名管理者必须具备这么 两个条件：首先是充分的责任 心，责任心告诉管理者必须做 到保质保量的完成任务，必须 将自己的团队带向优秀的顶 峰，这是我们能担当领导责任 的先决条件；第二点也是最重 要的一点那就是管理者的管理 能力。 管理从来都是管人管事，所以其实 可以分两个方面说。都说管事容易管人 难，管人可不只是下命令下任务就行， 首先他是领头羊，领头的意义就在于它 的引领表率作用。一个爱迟到和早退的 班组长能带领出一支兢兢业业时间观念 强的队伍吗，这很值得怀疑。但是管理 绝对不是简单的领头，他还要会制定秩 序和协调位置，不能安排团队的角色动 作、不能协调成员间摩擦的人他怎么可 能充分挖掘团队潜力来将事情做好呢。 先做人后做事,同样的先管人后管事也 是一样道理,管理