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决策系统就是人体的大脑,引领着整个国美的方向;营运系统就是骨骼,承担
着企业增长的职责;采销系统就是血液,承担着保持公司效益(利润)的重任;
行政系统就是心脏,为企业输送和培养人才
国美管理中心总监魏秋立把整个国美企业比拟成一个人体,那么,决策系统
就是人体的大脑,引领着整个国美的方向;营运系统就是骨骼,承担着企业增长
的职责;采销系统就是血液,承担着保持公司效益(利润)的重任;行政系统就
是心脏,承担着造血和供血的功能,为企业输送和培养人才;财务系统就是呼吸
系统,掌握着公司的资金链条;监察系统就是免疫系统,担负着提高公司生命质
量、维持整个肌体健康的重任;员工就是企业的细胞,是企业的最基本组成单位。
国美只有具有聪明的大脑、坚韧的骨骼、优质的血液、活力的心脏、顺畅的
呼吸、健全的免疫和健康的细胞,国美才能保持旺盛的生命力和强大的成长动能!
才能拒绝病菌,拒绝衰老,拒绝蜕变!
“国美人体”作为商业企业的最基本功能就是 SEB 功能体系,即供应链管理
(SCM)体系、企业的资源规划(ERP)体系和流程再造(BPR)体系。
国美的大脑―――决策系统
所谓战略决策系统实际上就是战略管理,亦即“战略+战术”。
所谓战略,也就是“做对的事”;所谓战术,也就是“把事做好”。
作为以黄光裕为核心的国美决策系统,其战略重点就是:“做对的事,找适
当的人。”
首先是如何“做对的事”?一段时间内,许多人,甚至包括国美内部的一些
高层管理人员,都认为黄光裕很“霸道”,甚至有人将其称为“大独裁者”。其
实这只是看到了一个侧面,另一个侧面被忽略了。
所谓“谋贵众,断在独”,应该说,在国美基本上就是如此。国美的决策程
序基本上是:黄光裕先有一个想法,或者别人有个想法给黄光裕,接着就是制定
一个目标,然后,黄光裕就把这个想法交给大家去讨论,然后就是黄光裕拍板,
干,还是不干。最后,他就会指定他认为“适当的人”去干,尔后就是设法完成
这个目标。
这个被黄光裕称之为“中央集权”的决策系统,大致可分解为以下程序:
第一步,思路产生。作为一个商业天分极高的“商圣”,黄光裕的确经常有
一些新想法,与黄光裕相处有 18 年之久的李俊涛这样说: “他先有一个决心,
有一个很超前的想法,然后他再慢慢充实它、完善它。”黄光裕不会花太多时间
在一个项目策划书上,他要的是一种“感觉”,“跟着感觉走”,而且是“有三
分把握就去做”。
第二步,确定目标。黄光裕有了思路后,并不是急着去论证,而是紧接着就
是确定目标,在确定目标时,他会根据市场环境和自身的需求提出一个“要求”,
这个“要求”很有意思,国美的人都知道,黄光裕确定的目标“刚好是拼命干了
还差一点”的感觉。
第三步,集体讨论。过去有人说“国企会多”。其实,国美的会也一点不少。
在鹏润大厦国美总部,大大小小的会议室,绝不少于办公室,而且这些会议室几
乎很少闲置过。本书写作期间,作者经常去采访一些人,但听到最多的就是“他(她)
正开会”。这些会议可以把很多事情,从很多角度探讨得仔仔细细。黄光裕对集
体讨论的要求基本上是四个方面的“八度”:
分析要有深度、广度;
境界要有高度、远度;
决策要有尺度、大度;
执行要有速度、力度。
第四步,独裁决策。与民主集中制不同的是,国美的集体讨论会决不是“少
数服从多数”,也决不会搞“举手表决”,集体讨论的结果只供决策者参考,大
事情还是总裁拿主意!是“一锤定音”,不管你反对与否,也不管你反对的人有
多少!
第五步,确定干的人。什么样的人适合干这件事?这是黄光裕决策的关键。
人们说黄光裕用人就与他的“商术”一样,总是“不按常理出牌”。
第六步,实现方法。
这就是国美的“六步决策程序”,即:
“干什么?”
“干成什么样?”
“能干吗?”
“干不干?”
“谁来干?”
“如何干?”
国美的骨骼―――营运系统
国美的营运模式是逐步打造与完善起来的,其核心就是门店、卖场、配送中
心和售后服务,是国美销售规模和能力的整体执行系统。
“开最好的店”,这是国美一直追求的目标。不过,国美在具体策略上,起
初并不是直插商业黄金地带,而是在黄金商圈的周边,这当然是考虑了交通、租
金、成本等问题。败走王府井一事,最直接的收获就是,国美对于门店选址重要
性的深刻认识。
门店选好后,接下来就是卖场。《国美经营管
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