领导有效性研究课件.pptx

; 第一节：领导有效性的品质理论 第二节：领导有效性的行为理论 第三节：领导有效性的情境理论 第四节：领导理论的新发展;第一节：领导有效性的特质理论;第一节 领导有效性的特质理论; 讨论;一、传统领导先天素质论;斯托格迪尔的领导者十项品质特征：;对传统特质理论的评价; 二、现代领导特质理论;;;一、领导作风论;领导方式倾向自我测试  是＝1，不是＝0;7、与部门过分亲近会失去下属的尊敬，所以还是远离他们比好，你认为对吗？ 8、定郊游之日，你知道大部分人都希望周三去，但是从多方面来判断，你认为还是星期四去比较好，你认为不要自己作主，还是让大家投票决定好了。 9、当你想要你的部门做一件事时，即使是一件按铃召人即可的事，你一定要自己去以身作则，以便他们跟随你做。 10、你认为要撤一个人的职并不困难？ 11、越能够亲近下属，越能够好好领导他们，你认为对吗？ 12、你花了不少时间拟定了解决某个问题的方案，然后交给一个下属，可是他一开始就找该方案的毛病，你对此并不生气，但是对于问题依然没解决而觉得坐立不安。;13、充分处罚犯规者是防止犯规的最佳方法，你赞成吗？ 14、假定你对某一情况的处理方式受到批评，你认为与其宣布自己的意见是决定性的，不如说服下属请他们相信你。 15、你是否让下属为了他们的私事而自由地与外界的人们交往？ 16、你认为你的每个下属都应对你抱忠诚之心吗？ 17、与其自己亲自解决问题，不如组织一个解决问题的委员会，对吗？ 18、不少专家认为在一个群体中发生不同意见的争论是正常的，也有人认为意见不同是群体的弱点，会影响团结。你赞成第一种看法吗？;领导方式倾向自我测试  是＝1，不是＝0;二、领导体制论;三、领导行为四分图;三、领导行为四分图（俄亥俄州立大学）; 四、领导方格理论;1,9;;;阶段１：每个人都卷入方格学习，并评价 自己的管理风格。 阶段２：进行班组建设，以健全的协作文 化取代陈旧的传统、先例和过去的实践， 建立优秀的目标，增强个人在职位行为中 的客观性等。 阶段３：群体间关系的开发。 阶段４：设计理想的战略组织模型 阶段5：贯彻开发。;五、案例分析：美的集团的组织结构; 鹏程公司是上汽集团下属的汽车零部件企业，属于上汽集团六大零部件模块之一的汽车装饰件系统，是上汽集团唯一的座椅总成产品供应商。前几年汽车行业是高利润的行业，其发展带动了汽车零部件行业的同步发展，进而出现了重复投资的现象。全国有数以万计的零部件企业，能够达到规模效应的企业却很少，行业内的公司普遍规模小，技术落后，管理上难以满足现代汽车工业的要求。在上海，正在生产或准备生产座椅总成的企业就有4家，这些公司参与了早期桑塔纳轿车国产化的开发工作，与主机厂及有关政府部门建立了良好的关系，有的甚至是凭借某种特殊关系建立起来的企业。; 这些企业在期的国产化进程中积累了许多经验，但普遍缺乏现代企业管理的理念，竞争力弱，凭借其建立起来的关系网进行非公平竞争，从而造成了行业的混乱。而且，上海两家汽车生产企业的年生产量不到30万辆，而座椅总成由于其产品存在地区定点生产特性，从保证产品质量和成本上考虑不可能远途供货，所以竞争的残酷程度显而易见。这就要求鹏程公司首先要在质量、服务、技术和价格方面领先于对手，同时要妥善处理好与政府部门、其他企业的关系，寻求共同发展。;（二）公司概况;上海别克及其变形车座椅总成产品、上海大众帕萨特座椅总成产品，同时投产了向北美出口的机械零件产品及向欧洲和北美出口的座椅面套产品，取得了可观的出口业绩。其中，鹏程公司座椅装配工厂成立不久就成功地投产了上海大众帕萨特座椅总成产品。另外，公司在总部建立了国内最先进的座椅总成测试试验室，为各种座椅总成产品及零部件的开发、认证提供了保证。;（三）鹏程公司座椅装配工厂的建立及投产 ; 刘楷就是此时被任命为鹏程公司座椅装配 工厂厂长的，在此之前他没有管理工厂的经验 。由于当时时间紧迫，而工厂管理人员又难以 胜任各自的工作，公司各职能部门承担了工厂 的大部分—厂作才保证了项目按计划实施。而 刘楷也因忙于具体事务，没有考虑如何在员工 ：进入公司初期便纳入公司的管理系统，所以 不久后工厂内部各部门之间的矛盾逐渐出现。 同时随着产量的快速增加，生产、质量与工程 部门之间的矛盾加剧，摩擦、冲突时有发生， 虽然多次召开部门会议协调，但未能从根本上 解决问题，甚至有关领导出面协调也没有取得 预期效果。; 质量部门经理王栋具有丰富的质量工作及 质量管理经验，但其人际交往能力较弱，在工 作中往往采用简单、直接的方式处理问题，由 于处理方式不当往往导致事件的复杂化。生产 部门沈方经理具有较强的组织能力和人际交往 能力，但局限于本