企业目标管理绩效考核咨询的方案.ppt

31 (4) 、实施考评； ? 抓住重点区别处理的策略：各职能部门．其绩效目标项目不确定和难以定量化是实 施目标责任制的难点所在，于是必须抓住重点，以点带面同时针 对不同的单位和岗 位区别对待。 ? 终端考核原则：一个部门或岗位的存在，它总是在为下一个环节服务，因此 从终端， 从下一个环节去考核它是必然的策略。抓住了终端，也就抓住了重点。 ? 完全责任与分层负责原则：一个部门的主管必须对其所辖范围负完全责任。 例如： 厂长，其属下各主管的考核指标中涉及跨部门以外的环节时就必然无条件地成为厂 长的考核指标。分层负责的原则：厂长为了协调其属下主管间的工作，有权设定其 部下主管的考核指标，哪怕某些指标可能与分厂以外的环节毫无关系。 ? 必要时采取《平衡记分卡》形式。每个人每个月的表现都记在《平衡记分卡》上， 月初 5 日前就可以知道上个月的工资。 32 (5) 、考评结果的处理； ? “ 恩威并举”原则： 将现有管理人员工资的 10% 纳入到浮动工资中来，于是管理人员的浮动工资额为： 浮动工资 = 原工资× 10 ％ + 岗位目标达成奖 ( 元 / 人 ) ●威： Io ％原工资拿出来是为了触动他的原收入，让干部知道他的原收入的一 部分将由目 标责任完成的好坏而决定，并且这个比例在未来将提高，于是他不得不 正视关于目标责任制 的改革工程。 ●恩：浮动中的岗位目标达成奖则是对推行目标责任制的一种鼓励和奖励。先做好准备工作 就先推行，先推行就先受益。 ? “震撼力”原则： 浮动工资震撼力：浮动工资占个人总收入的比例必须是一半以上或接近一半，这才会有震撼力。 假定浮动工资为 500 元，而以 8 个考核项目为例，那么每个考核项目影响到的工资仅为 63 元，该 项目得分每变化 20 分 (20 ％ ) 所影响的金额仅为 12 元，显然这对很多干部是没有震撼力的。 ? “客观独立”原则： 除非不得已，指标的数据统计和考核不要由自己部门作出。 ? 老板必须是最大受益者： 在老板和公司方面，这些干部管辖的是一个相当大的范围，相当于你已把几十万乃至数百万、 上千万元的资金押在他身上了，而他工作的好坏 ( 目标责任指标的高低 ) 所产生的价值，则远不 是这份目标责任达成奖。 因此某个干部如果奖金越高，则只是表示说他对公司的贡献越大， 公司在他那里“赚”得越多 ! 33 (6) 、考核与薪酬管理。 5.1 绩效型薪资设计 5.1.1 将各岗位薪酬总额分成三大块，即： ◆职等薪资：按岗位所在职等高低划分，金 额相对固定 ◆绩效薪资：根据考评结果对入相应的绩效 薪资等级 ◆其他部份：包括福利、各项津贴、年资、 学历等薪资 34 (6) 、考核与薪酬管理。 5.1.2 确定三大块薪资金额的比例 ◆薪资总额 - 其他部份 ( 相对固定 )= 职等薪资 + 绩效薪资 ◆职等薪资与绩效薪资的比例依据岗位不同 类别和职务高低有所区别 （案例分享三） ◆职等薪资相对固定不变，绩效薪资部份上 下浮动，浮动的比例依据岗位不同类别和 职务高低有所区别 35 (6) 、考核与薪酬管理。 ? 案例分享三 ： XX 机械公司员工绩效薪资权重浮动比例 绩效权 重 浮动比 例 绩效权 重 浮动比 例 绩效权 重 浮动比 例 绩效权 重 浮动比 例 绩效权 重 浮动比 例 营销类 70% 70% 65% 60% 60% 50% 55% 40% 制造 ( 采购 、品管、 技术 ) 类 60% 65% 55% 55% 50% 45% 45% 35% 管理（财 务、人事 行政）类 50% 60% 45% 50% 40% 40% 35% 30% 服务人员 20% 30% 20% 30% 技术人员 40% 55% 30% 45% 25% 35% 20% 30% 作业人员 55% 50% 50% 40% 销售人员 80% 60% 70% 50% A 等 岗位职等 职务类别 非 管