业绩管理手册教材课程.ppt

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2010年3月8日;序言;目录;业绩管理目标制定是一个明确怎样达致绩效目标的过程;业绩管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法;业绩管理流程有5个主要步骤;第二步: 建立业绩指标;建立业绩指标包括以下几个步骤;2A.明确公司愿景和战略/确定价值驱动因素;建立公司的ROE树, 并明确公司的价值驱动(平衡计分卡示例);2B.制定明确业务流程、岗位职责说明;2C.建立资质模型;2D.设立业绩指标——指标的类型;关键业绩指标(KPI)是推动公司价值创造的驱动因素;企业关键成功因素与关键绩效指标;第一阶段:明确BSC和价值树 ——建立关键成功因素与关键绩效指标);建立关键成功因素与关键绩效指标(KPI)示例;财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例;客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例;内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例;学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例;可衡量性;特殊的一类KPI——工作目标设定(GS)(定性指标)更完整地考核岗位的全面工作;好的工作目标应有以下几个特点, 并最适用于支持性部门;工作目标设定由上级主管及上级主管的主管在期末评分得出;2D.设立业绩指标——指标的选择;第二阶段:利用敏感性分析确定关键业绩指标;权重设定原则:考察指标的重要性、影响力、可测性等因素;用月亮图确定各KPI初步权重,并进行简单调整,得到初选权重.;权重设定的一些经验;关键(高层)岗位关键业绩指标的权重指导原则;第三阶段:将指标层层分解;全员业绩考核标准需根据以上工作成果,进一步自上向下逐层分解建立;分解和权重确定的原则;通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点;访谈典型问题举例;根据岗位职责和工作重点对KPI进行筛选;通过KPI矩阵进行KPI系统性的检查;职能部门业绩指标的设计以工作目标(GS)的完成情况为基础;对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化;举例——财务中心业绩管理合同;第三步: 设定业绩目标;在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素;关键业绩指标1’’=xx 关键业绩指标2’’=xx;业绩目标的确定是一个互动过程;;关键业绩指标1’’=xx 关键业绩指标2’’=xx;通过公司上下坦诚的谈判,最终确定各层面的目标;设定关键业绩指标目标值中有几个子流程;设定业绩目标是一个从上到下,再从下到上的流程,大约需要几个星期;3A.公司的远景目标应分解为各部门和个人的关键业绩指标;沟通模式;3B.部门领导要基于综合分析进行可行性研究;在分析差距和可行性之后,部门领导应该根据数据事实依据实事求是地制定可行的目标;参照竞争对手比较分析是有效的目标设置工具;3C. (副)总裁应该在目标制定会议上讨论并最终完成目标的定稿;沟通模式;在业绩目标制定会后,应该签署业绩合同*;业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具;在确定考核指标体系的同时,整理业绩指标辞典;业绩指标辞典的作用;第四步: 进行业绩审核;进行业绩审议的子步骤;2;4B. 公司应每季度进行各部门业绩改善会议,以揭示经营中潜在的问题,找出解决问题的方法;4C. 行动计划应包括工作及相应的支持和资源;按照关键业绩指标的达标情况可以撰写业绩报告;第五步: 确定业绩评估并与薪酬挂钩;业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程;5A.关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩;公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩;可以设计业绩-激励表格,使目标和回报之间的关系透明化;业绩—激励表格还可以用于员工升迁的决策;5B. 将激励与业绩挂钩;5C. 对业绩表现的总体评估是根据关键业绩指标和资质指标的完成情况进行的评估;5D.评估流程中的反馈机制;业绩管理流程看似复杂,最终成果应是简单易操作的

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