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企业战略管理12战略激励管理 要点提示： 战略激励标准 在设计、认知、行动、考核上兼顾 顾客价值、股东收益、员工活动， 做到合理、简洁、清晰、易行、愉悦。 战略考评重心 在战略激励上，人们总是会去做能得到奖励的 行为，而不管这种奖励是战略决策者有意还是 无意之中施加的。 战略报酬制度 通过战略报酬制度设计，可部分解决信息 不对称、动态公平性、内部竞合关系、 人才潜能开发等问题 战略激励体系 战略激励体系设计，需从增强员工的能力与愿力 入手，促使企业上下身心协调、 敬业乐业、和谐发展。 从根本上说，战略激励应该围绕让人愉快高效地做正确的事这一企业经营的核心命题展开。 考虑战略激励，可以从分析激励对象入手…… 战略启示：战略激励三角形 员工活动 股东收益 顾客价值 企业战略 顾客、股东、员工三者之间的相互依赖、协同发展，为企业战略愿景的实现构成了稳定的战略激励三角形支撑关系。 顾客 员工 股东 企业产品 或服务 就业 员工提供产品或服务，顾客受益；顾客买产品或服务，股东受益，股东受益的同时，又给人们提供了就业机会。这种关系好！ 战略启示：战略激励标准 要求 内容 示例 核心 在设计、认知、行动、考核上做到 合理、简洁、清晰、易行、愉悦。 对顾客价值、股东收益、员工活动 这三类指标的选择、深化与简化。 顾客价值－－老顾客带新顾客率、新顾客增加率、老顾客流失率等。 股东收益－－收、付、存三方面的流量指标。 员工活动－－操作、态度与创新三方面的能力。 建立员工活动与股东收益及顾客价值的联系，形成员工、顾客、 股东三者利益的共生互动。 从战略激励标准制定的目标来看：必须促进战略激励三角形关系的良性互动、稳定发展，保证战略实施的战略导向正确。 从战略激励标准制定的操作看：必须保证激励标准在设计、认知、行动、考核上体现合理、简洁、清晰、易行、愉悦的特点。 就顾客价值而言，建议就用顾客行为指标作为衡量战略激励顾客价值方面的标准。 虎哥英明！如果直接从顾客角度测量，可能有价格、质量、服务、速度、创新等指标，在实际操作上存在数据收集、客观评估等困难。 就股东收益而言，更为直接的激励指标应该是收、付、存三方面的流量指标，这些指标的纵向与横向比较的同步改善，可以确保股东收益的增长。 羊哥说得好！股东收益主要有净利润、投资报酬率、现金流这三个指标，但由于这三个指标相对来说比较综合，如净利润、投资报酬率往往在事后才能准确计算，这意味着这三个指标在衡量股东收益上存在不完善性。 就员工活动而言，其衡量指标可以分为三个层次来考虑。第一层次是常规操作，如学习掌握操作技能的速度等；第二层次是主动发挥，如积极投入做好顾客服务等；第三层次是创新思考，如对现有工作提出切实可行的创造性改进方案等。 关于员工活动方面的战略激励标准，关键是能否找到可以直接导致战略业绩改善的简单指标，如产品质量合格率、顾客满意度提高等、创新建议数量与质量等。 确定战略激励标准的核心在于处理好三方面的关系： 第一、员工活动与股东收益。 第二、员工活动与顾客价值。 第三、顾客价值与股东收益。 把战略决策者从员工中独立出来考核，行吗？ 当然可以啦。可以考虑：第一，当前市场盈利，如利润较同行增长更快等。第二，长期发展潜力，如核心能力建设等。第三，市场机会把握，如战略投资项目成功率等。 在战略激励标准的设定上，视企业具体情况的不同，还存在长期评价、战略投资、指标加权等方法。 长期评价法 为企业决策者设定一个长期目标，如5年计划内保证每股盈利每年增长5％等，目标完成才可获得相应报酬。 战略投资法 就是将企业的日常支出与战略支出区别开来，并分别就这两者的使用效益情况进行评价，以判别企业的长期发展前景。 指标加权法：就是先将企业分成高速增长、一般发展、低速增长三类，然后进行综合考评。 实际操作：战略决策者考评指标加权法 各指标权重 企业类型 高速增长企业 一般发展企业 低速增长企业 考 核 指 标 资产报酬率 10％ 25％ 50％ 市场份额增长 45％ 25％ － 战略投资项目 45％ 25％ － 现金流量 － 25％ 50％ 12.2战略考评重心 对于员工的战略业绩考评，可能会遇到很多问题。 1，实际中有很多重要因素很难定量评价，有时根本不可能衡量。考评重点应该放在哪些对企业业绩最具决定影响的因素上。 2，要注意防止短期行为导向的急功近利。 3，目标转换与行为替代问题。有时员工考评达标，但没有达到战略目标。手段有时被当成目标来追求。 4，尝试着要做正确的事情，常常会：不经意中忽视了对错误行为的惩罚，甚至奖励了错误行为或惩罚了正确行为。 5，过份关注考评的奖惩作用，而不充分利用考评提升员工的工作能力。 6，过多强调负向奖惩而不算正向奖励。 战略启示：战略考评重心 在战略激励