第6章 项目成本管理制度.doc

第六章 项目成本管理制度 ◆项目成本核算制度 一、为科学的控制项目成本，保证利润目标的实现，特制定本制度。 二、成本核算实行项目办公室、车间、班组三级核算和三级管理制度。 三、项目办公室负责核算项目的全部成本。 四、车间负责核算具体实施成本。 五、班组负责核算细节指标和经济效果。 六、项目办公室应及时把核算成本送至财务部。 七、生产具体部门应每月两次将全部的材料出入单交财务部，财务部收到单据时应查明单据是否残缺。 八、项目成本的内容。 1.项目定义与决策成本：是完成对项目的可行性研究，对项目进行科学的定义和决策工作耗用的人力、财力和物力等方面的费用。 2.项目设计成本：是指项目设计工作所产生的费用支出。 3.项目获取成本：是指为获得项目所需的各种资源必须开展的系列工作中产生的费用支出。 4.项目实施成本 （1）人工成本：是给项目实施各类工作的员工的薪酬。 （2）物料成本：是项目组织或项目团队为满足项目实施需要购买的各种原材料的成本。 （3）顾问费用：是指项目组织或项目团队雇用分包商或者专业顾问需要支付的成本。 （4）设备费用：是指项目组织为实施项目的完成购买或租用的机器、工具或别的设备所必须支出的费用。 （5）不可预见费用：是指项目组织为项目发生意外事件或风险事件而准备的一定数量的不可预见费。 （6）其他的费用。 九、项目成本核算的步骤 1.了解客户的需求。 2.确定各项工作。 3.确定各个位置的工作人员。 4.确定各种风险。 5.要求每一个人员给出所需要的时间和资源的预计。 6.预计项目运作之后可能会造成项目停工的各种因素。 7.计算并公布项目时间和成本目标。 十、物料成本的计算 1.领用材料应按照消费定额严格控制。认真填写领料单并按计划的价格计算。计划价格和实际价格差异，每月按差异率均摊。 2.原油等成本应按照实际价格的差异，一次领取数量多、价值更高而使用周期长的材料，应列入待摊费用，按使用周期分期摊入运作成本。 3.月末各部门全面清理，办理退料手续。 4.月末将领单表进行总汇，按部门和成本核算对象分析，编制材料消耗总表。 十一、费用成本的计算 1.在用固定资产应按月初账面原值和规定的折旧率，按月计提折旧；未使用而经批准存封的固定资产，以及连续停用一个月以上的部门，在停工期内未使用的机器不提折旧；房屋、建筑物以及季节性的停用，或因大修理而停用的固定资产，折旧照提。 2.辅助生产部门向生产部门提供的产品或者劳务作业，应该通过内部劳物价格核算，使其实际成本和劳务成本的差异平均分配到产品成本里。辅助部门之间不相互分配成本差异。 3.一个生产部门的装置，占用两个或两个以上的生产车间的，其车间经费按各装置固定资产原值或各产品的原料成本进行分配。 4.项目管理费用和辅助生产成本差异，应按各种产品的车间总成本的比例分配。 十二、财务费用的计算 借方发生额为项目发生的各项财务费用，贷方发生额为财务费用的利息收入、汇兑收益等，项目结束后将借贷方差额转入总体利润科目。 十三、产品内销售费用计算 借方额为发生的产品销售费用，贷方发生额为转入总体利润科目的数额，项目结束以后，应该没有余额。 ◆项目成本控制制度 一、项目成本控制目的 为实现成本计划，降低项目成本，把影响项目成本的各种费用控制在计划成本和成本标准之内，并尽可能地使之耗费最小。 二、项目成本控制含义 项目成本的控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所需消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制。及时纠正将要发生或者已经发生的偏差，把各项生产的费用控制在计划成本范围之内。 三、成本控制的对象 1.在项目投标阶段，根据项目概况和招标文件进行项目的成本预测，设计出投标方案。 2.在项目准备阶段，结合设计图纸的自审、会审和其他资料编制实施性施工组织设计方案。通过多种方案的经济技术比较，从中选择合理的先进的可行的实施方案。 四、项目成本控制的原则 （一）全面控制原则 全面控制包括全员和全过程控制 1．全员控制：施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及与施工项目形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益有关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同关心。同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。 2．全过程控制：施工项目成本的发生涉及项目整个周期。因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验交）都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。 （二）开源与节流相