运营能力规划课件.pptx

;一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用;（一）运营能力的涵义——组织接收、持有、容纳或给付的能力。 运营能力的表示方式依企业类型的不同而不同，可以是最大原料加工量、最大产量(产值)、最大运输量、最大库存量、最大床位数，最大就餐人数，等等。 ;一、运营能力规划的重要性 二、运营能力的定义与度量 三、规划运营能力的步骤 四、排队论在规划中的应用;（二）运营能力的度量 设计能力——建厂或扩建后运营系统理论上达到的最大能力。实际中，设计方案中确定的能力即为设计能力。 有效能力——在理想运营条件下能达到的能力，即交工验收后查定的能力。理想条件包括原料、动力正常供应，设备正常维修，工作制度和人员出勤等。有效能力总是小于设计能力。 为测评运营系统的利用率和效率，引入利用率和效率两个概念。举例说明：;（三）有效能力的决定因素 体现在七个方面： 1.厂址与设施 5.运营管理 2.产品和服务 6.供应链因素 3.工艺水平和质量 7.外部因素 4.人力因素 ;(一)估算所需运营能力（计算所需设备台数） 举例：;每台设备能够提供的时间？ 制度工作时间 F制= (F历－F节)· f = (365 －52－元旦－五一　－国庆－春节….）×8 （15.5） 有效工作时间　F效= F制(1－ε) f——工作制度 ε——设备停修率%;1. 生产能力的计算 （1）流水线生产能力的计算;(3)多品种下设备组生产能力的计算 ●代表产品—— 在多品种生产时，在结构、工艺和劳动量构成相似的产品中，能代表企业专业方向，一般劳动量乘积最大、结构工艺复杂的产品。 ●假定产品——产品结构、工艺不相似，多品种生产的企业，将各种产品按其产量比重构成的一种假想产品。; 步骤：①将各种产品按其产量比重构成一种假定产品 ; 产品名称;产品名称;(二)核算现有运营能力与所需能力之间的差距——平衡？过剩？不足？ (三)调整运营能力——根据差距，采取超前、滞后或折中策略，对运营能力做出调整，并给出候选方案。 (四)评价运营能力方案——需要进行定性与??量分析。方法有：盈亏平衡分析法、回收期法、现值法、内含报酬率法等。 (五)方案实施 (六)测评实施效果; 盈亏平衡分析方法简介——通过分析产量一成本一利润之间的关系，确定盈利时的最小产量，即盈亏平衡点(break even point，BEP)。 1.将成本分为固定成本（F）与可变成本（V）。固定成本——不随产量而变动，包括管理费用，租金，财产税、固定资产折旧、部分修理费等。 可变成本——随产量而变动，包括原料、包装物和直接人工等。单位可变成本以v来表示。 ;2.前提条件 ①仅涉及一种产品 ②生产的产品全部销售出去 ③单位可变成本是不变的 ④单位价格保持不变，设为P ⑤单位价格大于单位可变成本 ;CI; PX = F+ XV （1） X*为保本点产销量 （2）M为利润目标 ;例：富临公司有年产XA-Ⅱ微波炉8000的生产能力,据市场预测资料,销路很好,产品订价500元,全年销售7000台不成问题。单位可变成本300元，全年固定成本60万元。问：(1)产销多少台才能保本? (2)时值3季度末,已实现销售量5800台,现有一商家前来订货1000台,要求价格上给予优惠,对方只出价每台400元。问可否接受订货？;解： （1）X=600000÷(500－300)=3000(台) (2)可以接受订货。 因为①生产能力有剩余；②保本后,不需再补偿固定成本,只要有边际利润就该接受订货。(再作其他情况分析);经营安全率＝（销售量－X*）／销售量; 排队论基本思想是1910年丹麦电话工程师A.K.爱尔朗在解决自动电话设计问题时形成的，当时称为话务理论。 排队论——（或随机服务系统理论）, 是通过对服务对象到来及服务时间的统计研究，得到等待时间、排队长度、忙期长短等的统计规律，以对服务系统作最优设计和最优控制，使服务系统最经济的满足服务对象的需要。;（一）排队系统的构成;1.顾客源——到达服务系统的顾客源分为有限总体和无限总体两类。 有限总体——顾客数量是有限的，其增减会影响到对其他顾客提供服务