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第一部分 管理学基础 ● 与你的员工“结伙”出去闲逛。 ● 拿员工开玩笑。 ● 凡事把自己考虑在员工之前。 ● 把为难的事情推给别人。 ● 利用你的职位与你的仇人抗衡。 ● 将私人问题带到工作中。 ● 对你的员工发脾气。 ● 让别人去做你自己不愿意做的事情。 ● 将你从老板那里受的气撒到你的员工身上。 第一部分 管理学基础 案例讨论 1.1 沃兹沃思公司 去年，唐娜 · 卡罗尔被任命为沃兹沃思公司一个零配件组装部门的管理者，这 个部门有 28 名员工。唐娜早就想得到晋升了，她认为自己在这家公司不同岗位上 15 年的工作经验使她完全能够胜任这项工作。 唐娜决定指派两个小组长向她汇报工作。她指定了伊夫林 · 卡斯特罗斯和比 尔 · 邓格尔负责这一工作。不过，她也明确申明，他们仍要在目前的工作岗位上为部 门的直接生产目标作出贡献。伊夫林是一个有雄心且生产效率高的员工，而比尔是 一个稳定、可靠的员工。 伊夫林要决定工作的分配。她以极大的热情承担了这一职责并拟定了跨期一个 月之久的工作计划安排。她相信通过工作分配的改进将能使生产率提高 8 个百分点。 她有规律地穿行于各工作场所之间，核查每个工作站完成的工作量。在她的建议和 支持下，当部门有新工作时，比尔承担起了对新员工进行培训和对现有员工进行再 培训的任务。 第一部分 管理学基础 唐娜的大多数时间用于准备和阅读报告。为了能和大多数其他的管理者 友好相处，她经常与他们交流并帮助他们填写工作表格和报告。她还经常与 部门中的员工沟通，友好地交流对彼此的评价。不过，当有员工问到有关工 作的具体问题时，她就让那人去找伊夫林或者比尔。 一些员工私底下抱怨工作分配不公。她们埋怨说伊夫林的亲信们得到了 轻松的工作，而且现在工作量加大了，部门却没有提供额外的帮助。好几次 员工们跟唐娜说起这个，唐娜都让他们去找伊夫林。同样，许多雇员也抱怨 比尔的表现，他们的依据是新员工接受比尔的培训后仍然明显缺乏工作所需 的知识和技能。 第一部分 管理学基础 问题 1 你认为唐娜应该将那些职责托付给伊夫林和比尔吗？ 为什么？ 2 你觉得伊夫林和比尔既作为小组领导者又是操作工 人的难处在哪里？ 3 你认为伊夫林和比尔是管理者吗？为什么？ 4 唐娜让有抱怨的员工回去找比尔或伊夫林，这样对 吗？为什么？ 第一部分 管理学基础 要想做一个让人愉快和有回报（也是专业的和高收入 的）的管理者，你就必须遵守这一管理协议。正如一 句名言所说的那样 ：“权力与责任同在。” 一个管理 者的职责将阻止你去做你在一般情况下会去做的事情。 如果你在一个部门被提升为新的管理者，你将面临的 最为困难的挑战之一是如何与你以前的朋友和同事发 展一种新的关系，因为他们现在要向你汇报工作。 第一部分 管理学基础 案例讨论 1.2 Blue Streak 的扩张之路 亚瑟 · 本顿（ Arthur Benton ） 5 年前创立了 Blue Streak 快递公司。这 家公司起初提供的只是联盟城（ Unionville ）（人口有 100 万）市内包裹的 商业快递服务。 亚瑟是从自己、一个职员和一个驾驶员的规模白手起家的。在 3 年的 时间里， Blue Streak 快递公司就发展到了 4 个职员和 16 个驾驶员的规模。 此时，亚瑟决定扩大公司规模并提供全国性的服务。他预计，这首先需要 增加两个新办公室，一个位于这个州南部的洛根镇（有 50 万人口），另一 个在州北部的托马斯城（有 25 万人口）。每个办公室需要 1 个管理者、 2 个 职员和 4 个驾驶员。因为洛根镇和托马斯城离联盟城都不到 150 英里，亚瑟 每周至少能去每个办公室一趟，亲自协调办公室的运转并提供基本的管理 援助。全国性的快递系统随即取得了成功，第一年就创造了可喜的利润。 第一部分 管理学基础 第二年，亚瑟决定将公司业务扩张到两个相邻的州，他在两个临近的州 分别设立了两个办公室。然而，这两个州的运转似乎一直不顺，安排经常被 打乱，包裹时有丢失，顾客的投诉也不断增加。 9 个月后，亚瑟更换了 4 个办 公室的所有领导，情况却没有改善。确信自己是唯一能够理顺这 4 个运转不 顺的办公室的人后，亚瑟开始每两周去一次这几个办公室。这样的安排使得 亚瑟要将至少半数的时间花在穿梭于这几个办公室之间的路上。 4 个月之后，亚瑟开始厌倦了这样