32市场进入策略.DOC

. 市场进入策略 　　要想在市场中创立一份新企业，往往会和已存在于市场中竞争者的愿望相冲突，因为每个既存的竞争者，都想把客户手上的钱赚个精光。而为了赚客户 的钱，他们试着提供良好的服务、寻找新的客户群并以新的方法来为其服务、小心地定价以免将客户吓走，并大做广告以提醒客户注意他 们的存在并殷切盼望能为客户服务。因此，如果出现了能够提供客户更好条件的竞争对手时，他们就会倾全力迎头赶上，或是将之击倒。 　　对已成立的公司来说，新竞争者的加入，代表着将有各种不受欢迎的事情会随之出现：例如，潜在的销售量将会丧失、利润将因削价而降低、时间成本 将会增加、重要员工可能会流失，以及存货亦将会增加等。基本上，竞争者的出现，带来了忧虑，使获利降低。更威胁了既占企业在市场中的地位；而且 最糟糕的情况是，新竞争者可能会造成这些既占企业的解体。像这样的恶梦，就不断地在航空业者中一再上演。当航空业的禁令解除时，企业家便抓住机会， 成立新的航空公司。于是，价格骤降的结果，使得一些主要的航空业者就此垮台。“布雷尼夫航空公司”便是最好的例子。随后，大型航空公司开始反扑，大部分的新企业家（例如“人民快捷航空”公司和“湖人航空”公司）便倒下 ，接着，大型业者如泛美航空（PanAm）也跟着倒了。对公司而言，这种因竞争所带来的痛苦，看在一般大众的眼里也许不以为意。然而对那些没有倒闭的公 司来说，竞争所引发的效应即使不是立即可见的威胁，但感受亦有如芒刺在背。 　　当新的竞争者进入市场时，既占企业通常会予以反击，而且其反应的速度可能相当快。当普莱斯顿·塔克在20世纪40年代晚期推出他的新型汽车时， 市场中的既占企业便赶在他制造出数十辆汽车之前，就把他逐出市场。有趣的是，这些既占企业所采用的方法，既非降价、亦非推出新型产品，而是利用政 治影响力，让政府把竞争者打垮。于是，当普莱斯顿·塔克忙着为自己进行法律辩护时，公司就已经倒了。但是既占企业的反应，有时候也会比较慢。像IBM就让“资料运筹公司”坐大，从一家刚成立的小公司变成了一个基础稳固的大型主机竞争者，然后IBM 才开始反击。接着，当迪吉多推出迷你电脑时，IBM反应迟顿的症状复发，甚至严重到在往后的数十年间，IBM仍然无法赶上迪吉多的脚步。最后，等到IBM终 于可以生产自己的个人电脑，并开始要迎头赶上时，一些生产微电脑的新公司，早已经领先达五年之久。但是，怀着复仇之心的IBM，终究还是迫使许多微电脑 企业家退出这个市场。 　　当然，在这场竞争中，这些新企业家彼此之间也为了将对手赶出市场而绞尽脑汁。随着这个产业的发展，更多的特色、更佳的设计、更低的价格、更好 的服务、更高的可靠性、成套的软件促销，以及效果更佳的广告，都使新竞争者愈来愈难以进入这个市场。不管是资金的取得，还是客户的拓展，都益发显 得困难。结果是，可以存活下来的新公司数目愈来愈少，而试着要进入市场的人也逐渐减少，而原因就是市场中已经有了太多的竞争者了 。而且在这些竞争者当中，如IBM、Tandy、苹果电脑，以及众多小型、低成本的IBM卫星厂商等，都是相当强悍、难缠的角色。 　　但是试图进入微电脑制造业的人，仍是前仆后继，其中有一些后来还变得相当成功。相对于其他既占企业，IBM进入这个市场的脚步虽然稍晚了些，但是 早已深植人心的品牌，以及在产品和服务上拥有可靠的高品质形象，却是IBM所享有的两大优势。另一个晚进者是康柏电脑，它所采行的策略，是在同样的产 品品质上赋予更佳的产品性能，甚至以此与IBM形成硬碰硬的竞争。至于“戴尔电脑”则绕道而行，它找到了现有配销管道——也就是所谓的电脑零售业者 ——以外的销售方式，以低价直销的方法将产品卖给大型的单一客户群，并透过邮购的管道向小型的客户群进行贩售。 　　由此可以看出，市场中总有某种相互作用存在着。市场的一边是既占企业所建立的防守优势；而市场的另一边则是新企业家以各种进攻的利器，企图击 退这道防线、深入竞争的战场。这样的相互作用，事实上不停地在各行各业中持续地进行。一方面，既占企业彼此之间都试图要将对方赶尽杀绝，并将新加 入的竞争者逐出市场；而另一方面，新企业家们亦正纷纷寻找那个可以让他们攻进市场的利器。 这种所谓可以攻进市场的利器，可归纳成六大类： ·研发出新产品或新服务； ·研发出类似的产品或服务——亦即是指受人瞩目的改良品； ·买下加盟店； ·充分运用现有的产品或服务； ·赞助新成立的企业； ·买下营运中的事业体。 　　本章将会详细地探讨每一种市场进入策略的细节，同时也会点出每一种策略所蕴藏的相关风险。至于其他潜在的策略性抉择有哪些重要层面，将另做探 讨，以协助读者在事先检视并选取进攻市场之利器时有所参考。 一、研发新产品或新服务 　　第一次出现的汽车、飞机、收音机、人