组织发展的扎扎实实培训知识.pptx

——爱筠与太平经理们第一次沟通会;七大不足：;1、架构合理的达标组才是成型的营业组，严格意义上来说，不达标的经理只能算准经理！ 2、达标组的业绩贡献最大，但当前我们只有不足50%的营业组是达标组，说明我们的达标组建设大有搞头！来自 .... 中国最大的资料库下载 3、达标组建设是组织发展和基础管理体系建设的有机结合，是基本法的优势体现。;（ 三）绩优层面在数量和质量上差距很大，团队组 织结构不合理； ;（四）老人活动率低，受关注少。 （五）基础管理停留在高经层喊口号阶段，缺乏实际可行的操作动作和行之有效的工作模式； （六）经理层面展业、辅导技能需要大幅提升； （七）各部还没有建立起一套关于如何组织发展、业务推动的系统运作与和谐统一的工作模式，处于自我生存式的小环境中，缺乏大局观念。 ;1、正式、业经和高经是组织发展的主体和受益者，要倡导大部大组利益和队伍的晋升文化 2、三高机制是我们的成长空间，是同业引进的最佳机会 3、8月份就要燃起组织发展的熊熊烈火 4、各级经理要围绕本组实际状况，按照标准组的各项指标制定本月切实可行的增员发展计划。 5、分阶段进行目标管理，从理念宣导、意愿启动、增员选择、辅导训练等各个环节进行系统运做，切忌人浮于事。;（ 二）、基础管理要知行合一; 1、从现在开始，要通过大早、二早及各种会议、培训建立“太平产品最优”的观念，引导业务队伍树立对产品的信任和自豪感； 2、各级经理、兼讲要不断研究产品，对主打产品烂熟于胸，采取多种方式让每位员工熟记； 3、通过对产品的学习促进员工的拜访，促进员工的客户积累；;1、今后小组经营的核心是达标组建设，（4人组，人均FYC1500，人均件数2件，组标保） 2、结合队伍状况，引导队伍优化架构，通过人力增长和技能提升顺利达标；消灭光杆组、三人以下组，使小组经营向标准发展，向纵深发展； 3、各级经理必须解决管理的能力问题，如组织发展、早会运作、追踪辅导、专业技能、自我管理等等，这才是真正意义上的小组经营的目的。;1、建立实动人力概念（标保1500元），实动人力的多少体现了队伍的健康状况；经理首先必须是实动人力！ 2、狠抓月初活动率，各级经理要大力配合并以身作则，每月首周主管必须先破零。并把这种模式延续下去。 3、要系统思考整体队伍的活动率，全方位、针对性的解决实动差距 。; 1、有效人力（标保4800元）是激活队伍业务氛围的重要的点，经理层面有效人力占比应达70%。 2、我们要建立有效人力各种方案，包括竞赛、追踪、氛围营造、培训、绿色通道等 ;1、让小组每一位员工必须明确基本法的各项指标要求，倡导回归基本法考核； 2、从8月份开始，围绕标准组指标追踪营业组架构建设。;下一步的工作主线;周目标管理; 周目标管理的概念 ;我们工作的目的;周目标管理的内容;周目标管理的目的;周目标管理的理论基础之一;帕金森定律的推论：;周目标管理的理论基础之二;现实例子：;预期理论的推论：;周目标管理的“周”含义：;周目标管理的工具;周目标管理操作办法：;2、周一的“二早”是上周目标管理的小结和下周目标的启动； 3、周二至周五的二早，是结合工作日志的检查和R/V/P/C板（简称V/P板）的填写，主管对前一日的增员及拜访情况进行检查、辅导。 4、周五的二早重点是追踪和激励周六周日举绩，气氛的营造非常重要。 5、周六、周日业经追踪电话一定要沟通到每一位属员，高一级主管要沟通到下级主管，必要时要下沉到每一位员工。沟通三件事：思想、问题、进度。 ;职场墙上首先一定有一块R/V/P/C板，各小组以这块板来进行周目标管理。 每天业务员增员拜访量（R），签单拜访量（V）、建议书量（P）与所签保费（C）都上墙； 业经的名字用红笔、 业务员名字用黑笔； 业绩3000以下用黑笔、 业绩达5000用红笔、 一切工作都要做得非常细致。; RVPC板的格式;R/V/P板的使用意义;时点激励;小 结;二次早会;一、目前二次早会出现的问题;二次早会;二、二次早会流程;关于三件宝?;1、检查员工工作日志的真实性，现场打个电话给准客户，检查落实。打电话没有目的性，时间要短。 2、每天必须有经验分享（典范分享），有固定模式，典范并不都是签单者，然后请其它员工谈体会。 3、?解决昨天的问题，真实再现（角色扮演），让每个人帮助找问题。 4、建立检查工作日志的目的：建立从固定收入导入拜访方式的理念。 5、今日的拜访的计划和安排：承诺和目标管理。 6、每日的训练动作，告诉员工方法，通过研讨的方式，大家帮助出主意，演练话术（一对一），然后主管总结。; 7、主持人定期轮换，每个人都主持，认真看模式记下来，主管主持重要的早会。 8、今日专题要与大早会内容相统一 。