组织设计与变革组织能力.pptx

组织设计与变革组织能力;解决 个体问题;解决问题的层次;;对应管理分析;价值树分析;;将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题 假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设 说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系;;;战略层面;5.战略选择 ?竞争策略 -总体低成本 -差别化 -最优成本 -聚焦低成本 -聚焦差别化 ;1.1确定战略目标 1.2设计平衡记分卡，把公司的战略远景转化为可被理解和沟通的战略内容 ;学习;将战略转化为 可执行的若??个阶 段性计划;主要活动;损益表 收入 销量 总收入 毛利率 营业利润率 现金流量表 息税前净利 税金(现金) 折旧 固定资产投资 营业营运资本变动 自由现金流;;;战略层面;战略;业务层面;业务层面 （组织设计）;业务层面 （组织设计）;业务层面 （组织设计）;业务层面 （组织设计）;业务层面 （组织设计）;业务层面 （组织设计）;优点： 实现统一领导，加强了专业业务的指导。 缺点： 各职能部门、参谋部门自立门户，横向信息沟通困难，协调困难，机构缺乏环境适应性和灵活性，效率一般不高。;业务层面 （组织设计）;优点： 沟通信息方便，有利于工作的协调配合，有一定的灵活性。 缺点： 二个方向职责不易划清，难于评价每一方向的绩效，也容易发生谁说了算的争执，下属会感到多头领导无所适从，难以及时决策，届时下达指令 也缺少适应外部环境的机制。 ;事业部制;业务层面 （组织设计）;业务层面 （组织设计）; ; ;营 销 分 公 司;业务层面 （组织设计）; 确认岗位的责任、任务、权力：;业务层面 （组织设计）;; 设计集、分权模式：;业务层面 （组织设计）; 解决管理断层：; 解决管理断层：; 解决管理断层：; 构建连续性责任管理体系：;;业务层面 （流程）;财务内控流程：;业务层面 （计划与目标）;计划失败原因：;;;任务计划;计划中的变量：;计划中的变量：;计划中的变量：;;业务层面 （进度管理）;里程碑的设计方法;里程碑设计的意义：;;车库项目;分解工作结构的作用：;时间表述：;1;1;事件 序号;可接受财务 成本;;战略层面;管理、团队与人 （管理沟通） ;;;启动;决策能力： 是多种能力的综合体 现，与人的基本 素质与专业能力有 很大关系。;5;2007年;业绩考评50%;KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标 确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作 在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标 制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合;每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。 考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。 KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。;计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中 硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法 软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。 信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。 考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。 在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。 部分KPI说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现KPI指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样。 考核流程以跨部门流程图的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。 ;例：xx公司对信息部经理KPI考核;信息部经理KPI说明表;信息部经理KPI软指标评分表;表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写） 请针对信息发展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分; 销售部拓展组 收集新店上MIS数量 ;命运本来就不公平所以我要改变命运。。五月-20五月-20Tuesday, May 12, 2020 勿以恶小而为之，勿以善小而不