组织结构设计与国际管理.pptx

组织管理学托马斯.S. <<：构建竞争优势>>;国际管理有四种国际竞争的途径,即国际模式、多国模式、全球模式和跨国模式。采用不同模式的组织的战略途径及其结构与体制都不尽相同。;选择全球战略的模式;1、国际模式 ;2、多国组织模式 ;3、全球模式 ;4、 跨国组织模式;;;企业家成功的要素;新企业家 企业家是那些对自己的能力充满信心，不放过创新的机会，不仅追求新奇而且要使创新资本化的管理者。 企业家的特点 对成就的高度欲望 对把握自己命运的强烈的自信 对冒险的适度的节??? 勤奋、自信、乐观、果断、精力充沛; 典型的官僚型管理者 我控制的资源是什么？ 什么结构决定了我们的组织与市场的关系？ 在我力所能及的范围内,我怎么使各种因素的冲击最小化？ 什么机会是适当的？;个人成就型是企业家的经典类型,他们从公司成长的艰辛工作中得到满足。他们自我创业,做事情喜欢自己做主,他们需要成就感,充满干劲、顽强,急切地希望自己的所作所为得到回报并相信一个人足以成就事业。 情感型的超级推销员热衷于社会交往,他们是好听众,对人热情,善于说服别人,喜欢帮助他人,并切实考虑他人的需求,他们善于感受、理解、体味别人的感觉,相信社交活动对做生意很重要,并信锁强大、能干的销售队伍。 真正的管理者型人物希望有足够大的机构让他来管理,有时他们是随着生意的扩展而从个人戎就型演变而来的。能够掌握一宠的权利并尊重其他有权的人使他们感到满足,他们敢于竞争、喜欢成功而痛恨失败,他们满足于受人瞩目,自信、坦率,他们果断、做事谨慎,敢于处理复杂的境况。 专家型思想产生者是亲自涉足商界的发明家,他们热爱创意、热爱创新和另觅佳解,但对缺乏实践意义的创意没有兴趣。;企业家战略矩阵;机会分析;商业计划书;第八章 组织结构; 组织的定义(续);现代组织学研究的内容;2、组织设计的基本概念;(3)其他相关概念： 职权：赋予某职位的权力。 职责：某职位应完成某任务的责任。 负责：反映上、下级的关系。 ; 1、形成新的生产力与竞争力 2、形成群体文化 3、直接满足组织成员的各种需要;三、企业组织的基本要求; 表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。 是组织设计的结果，执行管理和经营任务的体制。;企业组织结构示意图;组织结构设计的任务、依据和原则;五、组织结构的类型;;1、直线型：各职务按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。适用于产品单一的小型组织和现场管理 2、职能型：除直线主管外还设职能机构，．可根据业务范围向下级下达命令和指示。实际中采用较少。 3、直线职能（参谋）型：综合了上述两种，设两套系统，指挥系统（直线式）与管理职能系统（参谋式）。适用于规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。 4、矩阵制型：纵向是职能系统，横向是产品或区域的项目系统，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原部门。适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。 ;1、直线制(Line-system)——条条组织形式 指挥系统从上级到下级职员，直线联系，是最简单最基本的组织形式。;2、职能制 Staffing System;3、直线职能制;4、矩阵制组织结构;事业部制组织结构;（1）定义：按产品（或按地区）组成一个组织单位，叫事业部。按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏；集中决策，分散经营。适用于规模较大、产品种类多、产品间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。 从材料购买→销售，一整套完成事业责任的公司内体制，各事业部独立核算，生产销售。等于一个独立企业。 采用了分权制。 有多种形式：部分过渡型，调整机能型，利润责任型，独立核算型。;董事会;（2）超事业部：在事业部上又多一个层次，来管理事业部，总经理和董事会来管理若干超事业部。 （3）事业部优点： 可发挥企业积极性、灵活性 高层领导可摆脱日常事务，去研究重大决策 有利于各事业部间的竞争 有利于专业化，实现企业内部合作，提高效率 明确责任和成绩 缺点： 管理层次多，机构增大，管理费用增加 易产生本位主义 事业部间沟通不畅;事业部制各种形式介绍： 部分过渡型：企业内只有一部分采用事业部制。 调整机能型：为实行工厂和销售部门的仲裁而设置的事业部。可弥补生产、销售部门的裂痕。 目标在于生产和销售的调整，无独立核算 部长权限小 同时生产两个以上产品时，优先权则难以协调。 利润责任型：未完全独立核算，但追究部长责任 独立核算型：事业部有内部资金，能实现公司分配的利润目标，完全经济实体，如