组织变革与组织文化发展.pptx

第十章 组织变革与组织文化;有关企业寿命的研究; 美 国 商 务 部 : 每年出生50万户企业;英荷壳牌（SHELL）石油公司;日本企业寿命研究;一组对于美、日企业如何看待未来的研究显示： ;企业的改革以加速度进行; 在这样的环境中，组织如何才能走出生命周期的瓶颈，避免被淘汰，并取得长远的生存与发展呢？ 组织根据外部环境和自身情况不断的进行变革是唯一可行的途径。;本章主要内容;主动变革与创新使组织充满活力 变革与创新是组织适应外部环境变化、进行自我调整的行为，也是组织保持动态平衡的要求。 以不变应万变，陶醉于过去辉煌的组织将走向衰亡。 在“ 快鱼吃慢鱼”的时代，充满活力、快速反应是企业取得竞争优势的武器。;1、组织变革的动因 组织变革是一种全面的自我更新，包括管理理念、组织文化、工作方式、业务流程、组织结构、员工队伍等多方面的彻底改变与革新。 是那些力量在推动变革 是那些力量在推动变革呢？;10.1 组织变革概述;生存的机会存在于环境。;工业社会;15;组织变革有哪些征兆呢？ 组织机构臃肿、职能重复、人浮于事或组织机构明显漏缺、经营管理环节脱钩； 经理对企业业务行政的统一指挥体系变动损伤，不能令行禁止； 责、权、利冲突得不到协调，企业内耗加剧，职工的责任感和积极性低落； 信息沟通不畅，决策形成过程过于缓慢或时常做出错误的决策，企业常错失良机； 企业缺乏创新； 企业对市场环境的变化不敏感。;2、组织变革的类型和目标 (1) 组织变革的类型 战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。 结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革。 流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。 以人为中心的变革：指组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织达成一致。 ;(2) 组织变革的目标 使组织更适应环境 管理者更适应环境 使员工更适应环境 3、组织变革的内容与程序 (1) 内容：人员变革、结构变革、技术与任务的变革 (2) 程序 通过组织诊断，发现变革征兆 分析变革因素，制定改革方案 选择正确方案，实施变革计划 评价变革结果，及时进行反馈;10.1 组织变革概述;10.1 组织变革概述;6、组织结构变革的趋势（1）扁平化;;学习型组织－－扁平化;10.1 组织变革概述;;机构由12层精简至5层;27;28;29;10.1 组织变革概述;（3）柔性化;10.1 组织变革概述;10.2 企业流程再造(BRP);10.2 企业流程再造(BRP);10.2 企业流程再造(BRP);36;37;2.企业流程再造（?BPR?）的意义与目标 1993年，迈克 ?哈默(Michael??Hammer)与 詹姆斯??钱辟（James? Champy)出版了《Reengineering??The?Corporation? Reengineering?? —A Manifesto??For?Business?Revolution》 该书引起了管理学界和工商实业界的广 泛重视， 1996年上海成立了 年上海成立了“? “企业再造研 究中心”? ，来推动中国企业的再造实践。 ;（1）流程再造的概念 流程再造是指充分利用计算机技术和信息网络对企业的经营运作从根本上进行再思考，重新组合企业的业务和管理流程，通过成本、质量、服务和速度等方面的彻底改善，大幅度提高企业整体效益的变革活动。 ;40;41;（2）流程再造的关键： A.理念突破，不受原有框架的束缚重新从根本上提出问题。 为什么要这样做？有无其他方法？彻底彻底改变习以为常的工作方式。 绩效的边际提高只需要更好地调整旧系统，新系统取代旧系统才会产生巨大飞统跃。 惠普公司的采购流程由各事业部分别自行采购再造为总公司利用标准化的采购软件系统集中采购，每年节约采购费用11亿美元。;B.创造性地运用信息技术，尤其是电脑网络的优越性。 Otis公司的维修流程将总部的售后服务数据库与维修人员随身携带的小型终端联网,大大提高了从客户报告到维修完成的工作速度。;惠普公司的订单获得流程再造 135名销售代表经过培训学会使用便携式计算机，在会见客户时从公司数据库中获得精确且最新的库存信息。 公司有关促销、报价和折扣等的指示能及时得以传播和执行。 销售人员之间、与公司之间能频繁地交流销售信息。 销售人员开会的时间缩短了46%，旅行时间缩短了13%，与客户在一起的时间增加了27% 。 信息技术的应用实现了营销、库存和销售之间的高度合作。;C.对规则、制度、假设的根本性反思? 流程