连锁经营组织设计课件.pptx

第 2章 连锁经营组织设计; 本章学习目标;本章主要内容;2．1 组织设计内容及影响因素;2．1．1 连锁组织设计内容;组织结构设计的内容主要有： ◆ 按照企业战略目标要求，建立合理的组织架构，包括各 个管理层次和职能部门的建立； ◆ 按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围； ◆ 按照所承担的职责赋予各部门、各管理人员相应的权力； ◆ 明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立畅 通的信息沟通渠道； ◆ 设计企业的业务流程、管理流程和相应的组织文化，以 保证所建立的组织结构有效地运转； ◆ 根据企业内外部环境因素的变化，适时地调整组织结构。;2．1．2 连锁组织设计因素分析;外部环境： 环境机会 环境威胁 不确定性 资源可利用性 内部环境： 优势 劣势 核心能力 领导风格 过去业绩;表2-1： 不同竞争战略的组织结构特征;2．2 不同阶段连锁组织结构型态;2．2．1 中小型连锁经营组织 ; ;中型连锁企业的组织结构： 当连锁企业进一步发展，规模不断扩大，商品品种不断增加，经营区域也不断扩大，直线型组织形式将无法适应，需要增加相应的职能部门，此时的连锁经营组织将过渡到直线职能型组织。大体上，中型连锁企业在组织体系上一般分为两层：上层是总部管理整体事业的组织系统；下层是门店。; 总 经 理;2．2．2 大型连锁经营组织; 1．跨区域大型连锁经营组织; 最高管理层 ; 如果连锁企业的发展跨出了国界，那么其组织结构也要有相应的变化，一般是在总部设立国际事业部负责海外连锁事业发展，在相应海外发展地区设立合资或独资公司，实现法人当地化来具体执行连锁业务。而当连锁事业进一步扩大，跨国经营逐渐成为企业主要利润来源时，以国际事业部来管理海外连锁业务不利于资源与优势整合，因此组织结构又会出现新的变化，国内业务和国际业务不再被严格区分开来，而是并行设立亚洲事业部、欧洲事业部、北美事业部、非洲事业部等来一视同仁地管理各大区域的连锁事业，而此时的连锁企业就真正成长为国际性连锁组织了。;2．多元化大型连锁经营组织;3．大型连锁组织设计应注意的问题; ◆ 管理幅度问题 管理幅度是指每位管理人员直接管辖的下属人数，和组织管理层级有密不可分的关系。组织的管理层次多，管理幅度就要窄些（“瘦长”型组织结构）；组织的管理层次少，管理幅度就要宽些（“扁平”型组织结构）。一般而言，处于连锁企业层次越高的管理者，其面对的问题更复杂，其决策对企业发展影响更重要，管理幅度应越窄；而处于连锁企业层次越低的管理者，面对的问题主要是日常事务，是如何执行决策而不是作出决策，影响力相对较小，管理幅度可适当放宽。; ◆ 组织调整与稳定问题 组织结构是连锁企业正常运行的基础，应保持相对的稳定性，避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。同时，组织结构又是企业实现经营目标的工具，随着客观条件的变化，企业的目标和战略必定会作必要调整，这就要求组织必须随之相应变动，保持对外部环境和组织目标的适应性。企业领导的责任就是使稳定性和适应性有机地结合起来，一个一成不变的组织，是一个僵化的组织；一个经常变化的组织，则是一个创造不出成绩的组织。;2．3 连锁总部职能设计;2．3．1 连锁总部的基本职能;2．3．2 连锁总部各部门职责;2．3．3 岗位任务说明书;表2-2： 连锁总部信息服务部的岗位设计及职责; 表2-3： 系统集成部经理岗位任务说明书;2．4 门店职能与岗位设计;2．4．1 门店的基本职能;2．4．2 门店岗位设计;2．5 连锁企业的管理模式;2．5．1 集权管理模式 ;2．5．2 分权管理模式;2．5．3 混合管理模式; 2．5．4 契约管理模式; 组织结构是实现连锁企业战略目标的必要条件，不 同的组织结构有着不同的功能和效率，连锁企业在设计 组织结构时要详细分析企业的内外环境、战略、规模、 经营技术等因素，围绕核心业务建立起强有力的组织管 理体系。连锁企业在不同的发展阶段呈现出不同的组织 形态，从刚刚起步时的直线型到区域连锁的直线职能型 再到跨区域跨国经营的事业部型，组织形式的每次变化 都意味着连锁企业在成长中又实现了一次新的跨越。连 锁企业总部和门店分工明确、各司其职，又密切合作、 唇齿相依，彼此之间的权力划分形成了连锁企业的集权 管理、分权管理、混合管理和契约管理四种管理模式。 ;忧国忘家，捐躯济难，忠臣之志也。—三国·曹植《求自诚表》。五月-20五月-20Wednesday,