战略与生意模式研究.docx

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战略与生意模式研究 西班牙“中国鞋城”事件给我们提了醒,我们一向引以为豪的“ 低成本战略”,还不是一种战略, 而只是一种较低级的战术。西班牙事件的问题出现在以下几个方面:   (1) 延长 开店时间,或者是延长工作时间,不尊重当地的商业规则。   (2) 不爱护环境 ,不尊重当地居民的 习惯。   (3) 所雇用的工人都是中国人 ,相互利用低成本优势相互压价,搞恶性 价格战,最后,得到的是零和博弈的结果。   对西班牙事件间的反思,对比 沃尔玛在全球的有效扩张(2004年,被评为全球市值最高的公司,超过 微软。 思科等高科技巨头),不禁让我们对 低成本战略进行思考,所以,让我们回归这个最原始的命题:   (1) 什么是战略?    (2) 什么是 低成本战略?   (3) 如何通过 低成本战略来获得持续 竞争优势?   1, 战略是什么?   波特说得好:战略意味着取舍。由于资源的稀缺性,决定了我们只能在企业现有的资源条件下,如何把资源配置到得到最大产出的地方(行业,或是行业中的战略要点),虽然 新经济的发展使得产业的边界日益模糊,但是,资源的稀缺性仍然牢牢制约着市场的参与者,只有在某一专业领域通过持续不断的努力,才能资源得到最优的利用,才能持续为顾客提供最优的产品与服务,才能持续发展。所以,对于企业来说,首先要进行战略定位,企业的定位,必须是基于企业的能力与远景,选择特定的产业,或者是某个产业的 价值链中一个最适合自己的位置。通过基于企业的定位,我们通过深入回答德鲁克的三个经典命题:我们是什么? 我们将来是什么? 我们应该是什么?。作出取舍,知道何者可为,何者不可为,严格的限定自己的活动范围,我们必须牢牢记住波特的一句话:企业最大的失误源于认为成长必须放宽限制。   在作出战略定位之后,我们必须构筑一条与众不同的 价值链,以一套 差异化的价值活动去深化企业的战略定位。   需要澄清的是,战略不等于经营效率。波特深刻地指出“经营绩效意味着,企业在进行相同的经营活动时,企业的绩效比对手更佳。而战略的本质在于选择与对手有所差别的活动。或者是用与对手不同的方法去做事。”   如果竞争者以经营绩效代替战略,由于竞争者相互模仿经营工具而导致竞争趋同,最后,唯一可以拼的就是价格,所以, 价格战是必然的,整个行业 利润水平降低。反观国内,之所以在很多行业 价格战如此惨烈,一个重要的原因是经营的相互模仿,到最后就是拼规模,拼价格,如我们熟知的 彩电行业, 空调行业, 微波炉行业。   在此,我们可以以中国 微波炉行业中的“价格屠夫” 格兰仕来探讨,论证我的观点。 格兰仕通过惨烈的 价格战在此行业牢牢建立起坚固的进入壁垒,但是,好景不长, LG把生产线搬到中国,在尽享中国的低成本优势之后,推出199元 微波炉,击破 格兰仕200元的价格神话,使得 微波炉行业0.05%的 利润率进一步下滑。    如果我们深入地看 格兰仕,可以看出其战略的缺失。虽然 格兰仕有:   (1) 明确的目标:以规模与成本优势整合 家电行业。   (2) 明确的实现手段: 价格战。   (3) 明确的企业定位:全球名牌 家电制造中心   首先 , 格兰仕的 战略定位是很模糊的:在所涉足的领域内,迅速做大,做强,做精,做透,构筑世界一流企业。“在所涉足的领域内”,太过于模糊,成长的路上有诸多的诱惑, 不禁让人想起波特的话:企业最大的失误源于认为成长必须放宽限制。   其次,战略意味着 差异化的价值活动,我们知道, 格兰仕的成功是受惠于规模与成本优势,其基础是低成本,只有实现低成本,规模才有意义,随着 中国经济的发展,人力成本必然上升,如果 格兰仕失去人力的低成本优势,其 竞争优势将不复存在。对比一下 沃尔玛,我们可以看到,两者的不同之处在于, 格兰仕依赖于对外部资源的利用,如大规模的生产线,延长劳动时间,严格控制工人工资来削减成本,而 沃尔玛是靠出色的全球采购体系,出色的 物流管理,通过 员工持股来减少所支付的现金并且激发员工的忠诚。与 沃尔玛相比, 格兰仕的低价格是一种战术,不能支撑整个企业的持续发展,而在 沃尔玛,低价格是战略的结果。      此外,从 格兰仕对企业的 竞争优势的回答,我们可以看出其战略意识的缺失,误把经营效率当作战略,在《中国 企业家》02年第九期中, 格兰仕对其 竞争优势的回答是“做出绝对的比较 竞争优势” 格兰仕不禁让人想起80年代的日本,当日本企业以低价,高品质

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