[绩效考核]基于胜任力的绩效考核应用实践.docx

20XX年XX月 20XX年XX月 （绩效考核）基于胜任力的绩效考核 应用实践 寥年的企业咨询顾问经验，经过实战验证可以落地$丸行的卓毬管碎方案，嘀得您下戟拥肓 【最新卓越管理方案 您可自由编辑】 基于胜任力的绩效考核应用实践 摘要： 本文以 H 人才中心为案例介绍了胜任力于绩效考核中的应用， 且对实施中 的关联问题进行了讨论。 关键词：胜任力绩效考核应用 胜任力这壹概念于1973年由哈佛大学教授戴维 ？麦克利aVidMcClelland ) 正式提出，它是指将某壹工作中表现优异者和表现平平者区分开来的个人潜于 的、深层次特征，它能够是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认 知或行为技能，任何能够被可靠测量到的能够显著区分绩优和绩平的个体特征。 由于胜任力和工作绩效密切关联，且能够预测未来的绩效，而且能够区分绩效优 秀者和壹般者，具有评价层次深入及可操作的特点。因此，近年来被广泛运用于 人力资源管理领域。 壹、项目背景 H 人才中心是壹家部属事业单位，主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开 发和管理工作，属于人才中介机构。壹直以来， H 人才中心主要参照采用的是公 务员“德能勤绩廉”的考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评，由于 工作性质和工作内容和公务员且不相同，考核指标的适用性不强，评价标准也制 定的比较模糊，易出现靠感觉打分、靠人情打分的情况。 2005 年， H 人才中心率先将胜任力这壹概念引入卫生领域，之后又开展了多个 卫生管理岗位人员的胜任力研究，于将研究成果投入实践应用的过程中， H 人才 中心决定对单位内部人员的绩效考核模式进行改革，于岗位分析的基础上，引入 胜任力，构建基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系。 基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是于岗位分析的基础上，对员工的工作业 绩和岗位胜任力俩方面进行评估，最后，根据岗位的工作特征，对俩方面进行加 权求和，得到员工最终的绩效考核结果。 二、胜任力于人员绩效考核中的具体运用 1.整体绩效考核方案 首次将胜任力引入人员绩效管理， H 人才中心选取了档案代理管理处作为试点部 门。档案代理管理处是 H 人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常 管理和服务工作的部门。该部门多数工作是能够通过客观指标进行评估的，例如 接收的档案数量等， 仍有壹些工作由于没有客观的工作标准， 是难以评估绩效的。 该部门共有 2 名处级领导， 16 名员工。 对该部门员工的整体绩效考核内容分为业绩考核、胜任力考核和重大事项加减分 考核三部分。其中业绩考核着重于工作数量和工作质量考核，依据岗位职责情况 制定每个岗位的业绩考核指标，通过日常工作记录方式获取工作数量考核关联分 值，通过日常抽查方式获取工作质量考核关联分值， 占 60% 权重。胜任力考核着 重于对工作岗位所需各项胜任力指标的考核，确定岗位胜任力考核指标后，由处 长对员工评分以及员工之间匿名互评的方式进行， 占 40% 权重。重大事项加减分 考核着重于就员工于工作中为机构或处室带来荣誉或损害的事项进行加分或减 分，分值调整范围于10分以内。员工最终的个人得分=业绩考核得分X 60%+胜 任力考核得分X 40%+重大事项加减分得分。 2．胜任力考核的实施过程 ⑴确定胜任力考核指标构。建胜任力模型是考核的基础和关键。于对被考核部门 和员工的岗位职责进行分析梳理，同时和部门领导和员工进行深入访谈，经过几 轮的沟通反馈后，最终确定员工岗位胜任力的评价指标和权重（表 1）。 ⑵胜任力考核指标的分级及赋分。胜任力的各项考核内容均分为 5个等级标准， 各等级分别赋分，评价人根据被考核者的表现，选择相应的等级且进行评分。鉴 于以往采用 1-5 分档次对个人评分时， 评分多集中于 3 分和 4 分，体现不出差距。 为了提高区分度，此次评分时设总分最低分为 0 分，最高分为 20 分，同时于每 壹等级内给予壹个评分的分值范围，对于评分最易于集中的第三等级，分值范围 大于其它等级。举例说明评价人对 A 员工的责任心这壹考核内容的评分，根据 A 员工的表现，工作能按时完成，平时工作较认真，出现过俩次小差错，属于第三 行为等级中上水平，于8?12分中选择，最终给A打11分（表2）。 ⑶评价主体和权重。对员工的考核主要采取主管领导和员工之间匿名互评的方式 进行， 2 名处级领导中，处长评价占 35%权重，副处长评价占 25%权重， 16 名 员工的互评结果占 40% 权重。对于员工评价部分的分数统计， 采用去掉壹个最高 分及壹个最低分后计算平均分数的方法。 ⑷考核结果的统计。对员工胜任力考核结果的统计包括俩步：第壹步，首先计算 被评价者于各项胜任力考核指标上的得分。 举例说明，对员工 A 于“责任心”这 项胜任力考核内容进行评分，处长评