主管需要修炼的素质教材文档.ppt

* * 提供即时反馈 态度积极、诚恳； 不夸大，也不要过份谦虚 批评与自我批评 分析问题，检讨过程、找出改进方法 激励与奖励 感谢与赏识 被授权者的成绩 资历成绩出色或绩效显著者； * * 部属滥用职权或玩法弄权； 不但无法减轻主管的负担，反而加重任务 部属所做的结果不符合目标期望； 主管因怕失控所产生的焦虑； 部属的反授权造成组织内公权力，公信力的伤害； * * 确定授权任务 分析任务、哪些可以，哪些不可以授权； 选择被授权者 评估能力、意愿、注意人权的变换和替补； 设定授权目标 与被授权者共同设定目标与评估标准 共同探讨可能出现的问题及解决方案或“警戒线” * * 确定授权任务 分析任务、哪些可以，哪些不可以授权； 选择被授权者 评估能力、意愿、注意人权的变换和替补； 设定授权目标 与被授权者共同设定目标与评估标准 共同探讨可能出现的问题及解决方案或“警戒线” * * * * 具有明確而且有價值的目標 建立互相信任的團隊關係 良好的規劃並有效地執行 擁有足夠實現工作計劃的專業知識及技術 良好而且自由的溝通 強而有效的領導 作有把握的決定並能作出快速的應變 為團隊的共同利益 * * Ⅰ指挥型——高指挥、低支持 指挥型领导明确提出目标和具体指示，并严格监督执行，他们的特征是对于下属的工作进行高度的控制，领导自己为下属的工人制订详细的计划，并告诉下属在什么时间 、什么地点、使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，但是对下属的工作不提供支持性的帮助，不倾听下属的建议、意见和困难，只是一味让下属按照自己的意志工作而已。 Ⅱ教练型——高指挥、高支持 教练型领导的特征是：对于下属的工作进行高度的控制 ，领导自己为下属的工作制订出详细的计划，告诉下属在什么时间、什么地点、 使用什么方法干什么，操纵下属的行动，严格地进行监控，同时认真倾听下属意见，并引导下扩展思路，使下属参与到作决策的过程中来。 Ⅲ：支持型——低指挥、高支持 对下属的努力予鼓励、支持，引导下属拓展思路，找到解决的方法，让下属参与到作决策的过程中 Ⅳ：授权型——低指挥、低支持 授权型领导将做决策和解决问题的权责都授予下属，采用完全不干预下属工作 的方式，让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标。 * * 员工发展层次 对应的领导类型 阶段一：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制 阶段二：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持 阶段三：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助 阶段四：高能力、高意愿 授权型：授权、保留 * * 1.有些冲突根本不值得花费精力 有些冲突对抗根源很深，可能超出你的处理能力。回避它。 2.评估冲突当事人。 什么人卷入了冲突？冲突双方各自的兴趣是什么？双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因素如何？ 解决冲突的5种方法： 回避 迁就 强制 妥协 合作 * * 1.有些冲突根本不值得花费精力 有些冲突对抗根源很深，可能超出你的处理能力。回避它。 2.评估冲突当事人。 什么人卷入了冲突？冲突双方各自的兴趣是什么？双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因素如何？ 解决冲突的5种方法： 回避 迁就 强制 妥协 合作 * * 1.有些冲突根本不值得花费精力 有些冲突对抗根源很深，可能超出你的处理能力。回避它。 2.评估冲突当事人。 什么人卷入了冲突？冲突双方各自的兴趣是什么？双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源因素如何？ 解决冲突的5种方法： 回避 迁就 强制 妥协 合作 * * 借助目标说明公司的期望及要求 通过目标分解使各级人员负起责任 目标及其标准为企业考核提供依据 通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系 有效的目标管理是自我管理的基础 目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡 * * 摩托罗拉公司就是因追逐目标而成功的典型：就外表看，你也许会觉得美国国家品质奖是一座不太起眼的小雕像，可是它却象征着美国企业界的最高荣誉。要赢得此奖，公司必须使蓝带小组的人信服，他们能生产全国最高品质的产品。在1988年有66家公司竞夺美国国家品质奖，竞争非常激烈。大部分参赛单位，实际上都是大公司，像IBM、柯达、惠普的某一部门。但最后夺魁的是摩托罗拉整个公司，而非单一部门。摩托罗拉于1981年就开始竞争该奖章，它派一侦察小组，分赴世界各地表现优异的制造机构进行考察。目的不仅是看他们怎么做，也要看他们如何精益求精。所有摩托罗拉的员工都面临着挑战，力求大幅度降低工作