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选择进入模式 进入模式 非股权模式 股权模式 出 口 合 同 联盟与合资 全资子公司 直接出口 特许经营 少数股权合资 新建公司 间接出口 合同研发 对等股权合资 收 购 其 他 交钥匙工程 多数股权合资 其 他 合作营销 战略联盟 优选 * 进入外国市场的工具 100% 出口 100% 当地 出口还是当地生产 对国际市场活动的所有权控制程度 0% 100% FDI 出口 战略联盟 冠军纸业通过独立的代理商出口纸制品 本田最初进入美国市场 通过收购 进行FDI 普利司通收购美国的费尔斯通 福特—马自达 基因科技公司—罗氏公司 战略联盟和出口 肯德基在印度特许经营 优选 * 课件 课件 课件 课件 课件 课件 课件 第十四章 国际化战略 西南政法大学 管理学院 韩炜 优选 * 主要内容 随着我国经济国际化进程不断深入，越来越多的企业面临着如何进入国际市场、如何开展国际经营的课题。企业的国际化战略则凝练了国际经营的战略指针。本次讲座主要介绍战略管理与国际经营有关的一些基本理论观点，内容包括： 一、国际经营中的战略课题 二、市场进入模式 三、国际化战略布局 优选 * 开篇案例：戴尔公司进入中国 在美国的经营模式 通常会独立组装和分销产品 通过“戴尔直销模式”来销售产品 在中国的经营模式 与个人消费者市场的独立分销商建立联盟。 通过当地分销商进入个人消费者市场 戴尔公司一直致力于价值创造的差异化战略，并利用独特的戴尔直销模式与公司和政府顾客保持稳固的关系。 优选 * 一、国际经营中的战略课题 波及全球的金融危机显现出国际化给企业带来的风险，但这并不意味着国际化已经过时。其实，国际化经营是许多企业成长过程中的必由之路： 世界上最大的公司都是国际化的公司。对财富500强中的前十名公司作一个简单回顾，就会对每年的这些庞然大物谁的规模最大，谁最有国际声誉等有个印象。 然而，出人意料的是，越来越多的小企业在发展初期就迅速全球化，例如史盖比（Skype）公司（在瑞典创建，一年后就开始全球化）和罗技公司（Logitech）（在瑞士和美国加州创建之初就开始全球化）。 优选 * 跨国公司的国际化 企业在国际化方面的表现差别很大。 公司　　　　 国内市场 产品 销售总额　 国内市场销售（%）　 国外市场销售（%） 诺基亚　 奥迪　　　　　 歌乐　　　　　 苹果 易趣　　　　　 棒约翰　　　 　　　 芬兰 德国 日本 美国 美国 美国 移动电话 汽车 音响设备 电脑，电子产品 在线拍卖 比萨 37031 29378 1540 8279 2165 917 1 32 52 59 65 96 99 68 48 41 35 4 优选 * 国际化的含义 狭义地讲，企业的管理者只有当企业跨越国界开展某些经营时，才需要考虑国际化。 从最广义角度来说，当任何一个竞争者或者潜在竞争者不是来自于本国，或者是跨越国界经营了业务，企业都应该考虑国际化。 国际化本质上来说反映了企业的主管人员对于在外国市场上采购和出售产品方面所做的选择。 优选 * 国际化的动因 资本市场和员工偏爱高成长公司，并且许多发达国家的国内市场已经接近饱和。（接近新顾客） 所有价值链活动的效率是通过跨国连接形成的，而且这种连接和提高效率的压力还会持续增强；（成本竞争力） 知识不是在全世界平均分配的，新的思想更多地出自新兴经济； 优选 * 国际化的动因 无论是从跨国公司成长和扩散的组织层面上来看，还是从顾客偏好的个人层面来看，顾客自身正在变得全球化； 即使你的组织不进行全球化，竞争者也会进行全球化。 分散经营风险？ 优选 * 国际化的优缺点 国际化扩张并不是企业成长所需的万金油，即使它能够带来收益机会。 上世纪90年代初期，百事公司制定了一个雄心勃勃的目标，要在5年之内将全球收入翻三番，从15亿增长到50亿左右。百事公司拼命地追求增长，但由于其在国际市场的增长并没有能与之保持同步，结果还是输给了可口可乐公司。 仅仅参与国际化市场，并不等于拥有了开发国际市场机会的竞争优势。 优选 * 国际经营中的问题 进入者缺陷 企业的管理者不清楚当地市场条件；或企业不清楚当地法律或者是没有能控制当地管制环境 协调与治理成本 就像高度多元化的国内企业一样，协调困难以及分支机构管理者与企业总部的不合拍也会随着国际多元化的进程而逐渐增多。 成本与收益相互抵消 官僚化和管理成本从很大程度上会阻碍国际化进程，其造成的成本增加形成规模不经济。 优选 * 国际化的外部环境差异——CAGE分析框架 在全球范围内，不同价值链活动的成本具有显著差异。一个企业如果能比竞争对手更好地优化国家间的成本差异，就能够获得成本优势。 距离越远，无联系的市场之