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如何让品牌变得有身份管理论文 正文 摘要：如何让品牌变得有“身份” 作者：未知 不知从何时开始，女儿知道了“百度”这个“神”一般的存在。有时我在辅导她作业时，她都会说一句让我的自尊心有一点受伤的话：“爸爸，这个题目是有点难，你不会的话可以百度一下 警惕品类身份的面面俱到 身份域的聚焦战略，不仅要停留在品类层面（品类身份），也应深入到产品特性（品牌身份）层面。 放眼中国企业界，能获此“身份”殊荣的企业少之又少，比如BAT、顺丰等，消费者言谈之间，有可能对“你淘宝了吗？”“你QQ一下吧！”“帮我顺丰一下！”等词汇“秒懂” 然而，很多好不容易已经构建起清晰品类身份的企业，却有一种实施品类多元化战略的偏好。比如，当前BAT已明确提出“大生态+大平台”战略，涉足的领域越来越多。我的隐忧是：这种举措会不会冲淡消费者对它们原有身份的认知？ 以不久前处于舆论漩涡中的乐视为例。乐视以视频业务起家，虽然当初发展势头一路高亢，却在消费者对视频品类的认知心智远未构建清晰有力的“身份”地位之前，激进实施品类多元化战略，并提出所谓的“生态化反”策略，推出互联网电视、进入手机行业、高调杀入体育领域（乐视体育）、布局金融产品（乐视金融）……2014年底，贾跃亭又宣布乐视“SEE计划”，即打造超级汽车以及垂直整合的互联网智能交通生态系统和生活方式。这种表面上的上下腾挪曾经风光无限，然而，涉足的新品类毫无疑问削弱了消费者对乐视视频品类的原有身份认知，让消费者搞不清楚乐视到底是一家做什么的企业。甚至有文章披露，即使询问乐视的员工，他们也不明白乐视到底是干什么的。 相比之下，BAT平台生态战略虽然让它们涉足了很多“眼花缭乱”的新领域，但核心品类身份的江湖地位一直不容挑战，比如百度的搜索引擎、阿里的电商、腾讯的即时通信。 其实，即使是在同一品类中，每一个产品或品牌也需要在消费者心智中构筑一个或多个（不超过3～4个）有关产品特性的身份认知点，并且精心呵护与坚守。然而现实中，很多企业在某一产品特性领域中建立了强有力的身份认知后，却会陷入一种品牌延伸冲动的陷阱。有些学者将该现象称为“面面俱到”策略，比如当沃尔沃汽车的“安全”身份已深入人心之后，开始思考品牌延伸，试图满足所有消费者的需求，认为自己除了“安全”以外，还可以成为一种“可靠”“豪华”“开起来好玩”的汽车。然而，一旦这样做了以后，沃尔沃的销量却开始下降。 企业家应时时提醒自己和团队组织，认清并铭记自己的身份域范围。不仅要停留在品类层面（品类身份），也应深入到产品特性（品牌身份）层面。即企业拥有独一无二的产品或服务特性，这是在同一品类中之所以能战胜竞争对手，并最终真正打动消费者的地方，比如提到亚马逊，消费者首先会想到这是一家电子商务企业（品类身份），然后还会联想到它的产品/服务的核心特性：快速、低价与海量选择（品牌身份） 从“多元化”到“归核化” 在当前竞争激烈的市场中，企业战略选择的特性必须狭窄聚焦。 综合上述分析，我们提出一个针对身份维度与组织身份域关联性的四象限图（见图1），该图揭示了组织在核心与外围领域塑造或构建不同的身份维度（品类与品牌）应该实施的战略应对理念与策略。纵轴代表身份维度（品类身份与品牌身份）；横轴表示组织身份域位置（域内与域外，即核心与外围） 本文开篇所提及的有关BAT的消费者口头禅所描述的情形在一定程度表明，BAT应该处于第②象限“品类聚焦”中。尽管BAT所涉足业务领域众多，但均有一根主线（“占领山头”的核心业务）系于手中。 品类多元化 在第①象限“品类身份+身份域外”组合情形中，企业实施的是一种“品类多元化”的理念或策略。现实中大多数企业不愿意局限于一项业务或一个领域，而是会通过多元化追求尽量多的机会，进而成为一家更大的企业。但隐藏的风险是，新进入的领域很有可能会淡化消费者对其产品原有品类“身份”的认知，从而让竞争对手有机可乘，取代企业在消费者认知阶梯中的重要位置。这方面的例子不胜枚举，正如有些学者认为，当下很多企业其实不是“饿死”的，而是“撑死”的。 在品类聚焦这一点上，国内也有一些非常优秀的企业，比如华为。任正非认为企业战略的本质是“抵制诱惑”。华为能成为一家具有竞争力的国际公司，就是因为华为总是“谋定而图远”，很少进入不擅长的领域。 畅销书《下一个倒下的会不会是华为》中曾描述过华为有关小灵通业务决策的例子。对于华为而言，当年只要投入2 000万元的资金、30位左右的技术骨干、最多半年多时间就可以研发出产品，为公司形成上百亿元的年销售收入……但任正非顶住内外压力，坚持聚焦投入WCDMA的研发……甚至在2002年首次出现负增长时，任正非的态度仍异常坚决。十多年后回忆起这段经历，任正非曾提及当年的巨大压力：“我并不怕来自外部的压力，而是怕来自内部的压力。我不让做，会不会让公司就走向错误，崩溃