联想管理体系备课讲稿.ppt

联想电脑公司2000财年管理体系介绍 联想电脑公司管理体系规划小组 2000年2月 本培训是按照规划流程在部门级规划开始时，对前期公司规划纲要、公司级规划结果的培训。 培训资料共两部分，第一部分（前一PPT文件），是通过介绍2000年电脑公司工作指导思想,目标体系及主要目标,规划特点,以有助于全体干部员工在清晰导向下主动地推动部门规划工作和指导全年工作。 本文件为第二部分，希望通过介绍公司最新整理出的管理思想,为公司保持多业务高速有序发展奠定干部员工企业经营管理的意识、观念基础。 前言 定 义 描 述 对企业管理模式的分析与认识 企业存在和发展，离不开业务的存在，企业必须向客户提供有形或无形的产品，提供价值，以满足客户的需求。 业务的开展离不开围绕业务的一系列增值活动。业务和增值活动，是一个事物的两个方面，二者共同构成了企业经营管理的全部。 从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供应链和市场（客户服务）等三类增值活动，是直接满足客户以下三方面的需求： 对增值活动分类 企业要开展业务，除了需要直接增值活动外，还有对这三个增值活动提供必要的支持，包括企划、信息、人力资源、财务四方面职能，我们称其为： 间接增值活动 对增值活动分类 企业开展某项或某几项业务，必须针对业务进行产品链、供应链、市场等直接增值活动，以及企划、信息、人力资源、财务等间接增值活动。 例：电脑公司94年刚成立时直至98年，就是如此。公司主要开展了台式电脑这一项业务，公司分别成立了技术、质量、制造、市场、人事、财监等一系列职能部门，直接开展业务。 不同企业发展的不同阶段会采用不同的组织管理模式，来开展各项增值活动。 随着企业的发展壮大，存在多项业务时，企业的组织管理模式有多种： 企业存在多项业务时 完全独立的管理模式 将与业务的个性关联紧密的增值活动，如主要的产品、研发、质量、资材等职能组成事业部； 将与增值要素（或某一类客户群的特点）紧密关联的增值活动，组成各专业部门，如技术发展、质量管理、商务、供应链管理、制造、渠道、品牌、服务、企划、信息、人力资源服务等。 对于新业务，也会根据实际情况，整合更多增值活动（如市场渠道、服务等）组成事业部，以对业务投入更大的支持，确保新业务快速成长。 国际大公司现多采用这种组织管理模式。 （参见下图） 例：IBM公司的组织架构： 总部（含职能及业务支持部门）----基本业务系统（集团、事业本部）----基本业务单位（事业部、子公司）----职能业务单位（工厂、营业所） 电脑公司比较适宜采取这种模式，确保资源共享与灵活。 … 商 务 供应链支持 产品质量技术 企 划 信息管理 人力资源 财 务 总经理室 按纵向业务 按横向直接增值职能 按横向间接增值职能 组合成四条职能线 中央职能部门主要工作 实施部门主要工作 举例说明 今后职能的发展方向 1）当前，原则上中央职能部门直接负责各层次组织的职能业务开展 结果要求做到 2）具体实施组织：根据不同情况，设立各层次综合职能 部门/岗位： 综合部： 深圳平台及台式电脑事业部设立二级综合部，其职能是中央职能部门的业务综合，对其服务对象提供全面支持； 综合处： 一般大部（如各事业部、大区以及技服）设立综合处，其职能包括行政、IT支持、费用分析及招聘、培训； 行政助理 在办事处及一般部门设立，提供最基本的服务内容，如行政支持、IT支持、人事及培训支持等。 3）工作指导的分工  确定对三类业务的分类指标体系及标准。以真正 能指导其提升核心竞争力；  促成笔记本业务品质、服务等方面两年内真正 达到成熟业务的要求；  发展中业务至少有一项（如服务器）综合素质 两年内进入成熟业务；  信息服务业务对关键规律的掌握在业 界取得领先； 不同的部门，做不同的增值活动，都为业务目标服务. 是职能不同，是做一件事的不同方面。 岗位：对目标负责 更深层次：文化的转变 中国的传统观念：对人不是对事，常会出现：不是 协作做成事，而是要“管理”、管住人。