全球整合企业之人力资源部门组织结构设计(YES).doc

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全球整合企業之人力資源部門組織結構設計全球整合企業之人力資源部門組織結構設計──以A 公司為例 陳立育 國立中央大學人力資源管理研究所研究生 黃同圳 國立中央大學人力資源管理研究所教授 壹、 緒論 一、 研究背景 全球整合的概念,近來引發各方關注及討論,趨勢觀察家Friedman (2005便提出「世界是平的」的論點;美國聯準會(Fed主席柏南克(Bernanke也認為「距離愈來愈小(a shrinking world」是當前全球的重要特徵之一(童至祥,2007。 這個概念源於 1970 年起陸續在全球經濟體系中發生的重要變化,首先是經濟民族主義削弱,貿易與投資阻礙解除,越來越多的國家認同自由貿易對本國經濟帶來的好處。其次是資訊科技的變革,IT 的發展除了讓全球通訊及商業營運的成本降低、品質提升,也讓企業對內或對外的工作能夠順利連結(童至祥,2007 。 傳統上,跨國企業會依據總部的決策體系,擬定全球通用的研發與產品設計策略,但是生產與設立銷售據點,則轉移至各個目標市場。例如,美國通用與福特汽車在亞洲及歐洲建立工廠,採取在地生產與銷售的方式以避免關稅。如此一來,企業雖能實現較佳的效率和品質,卻無法達到企業內部之一致性;不同區域、部門間難以交換資訊,不利於移轉分享組織內的知識,並從中獲益,因而產生全球整合型的概念。有別於跨國企業的商業模式,全球整合型企業將產品製程、甚至是無形的服務項目拆散,分別由最適合的國家製造或提供。換言之,全 球整合型企業的目標不再是追求生產規模的擴充,或將生產移到銷售地點,而是將重點放在回應市場的速度、創新及接近顧客的程度;其目標主要是整合全球生產及價值鏈,在擬定策略、執行營運及管理時,國家疆界並非考量要素。 趨勢科技的核心部門依各地優勢而設(李誠、周慧如,2006;IBM 採用模組(Component概念,將企業整體作業流程全部打散,把不同的組織功能,如採購、研發、客服等皆視為單一模組元件,依據企業策略、市場競爭等指標,將模組重新排列,簡化既有較為複雜的流程,更有效地利用資源(錢大群,2007。我們可以歸納得出全球整合型企業之共同特色為打破過去地域之限制,將組織結構重組,將工作流向最好的地方,將全球的人力依其專業重新調配整合。從幾家國際知名企業帶動的全球整合企業風潮中,顯示了未來全球整合型企業勢必成為企業面臨全球化之關鍵作法。 二、研究動機 隨著網際網絡的發展與貿易壁壘的鬆綁,推倒了國家之間空間與貿易的高牆,釋放了全球的資源與人才。企業在這股趨勢中,開啟了外包、外移、整合的風潮,以獲得更好的資源與人才,盡情的擁抱更大的市場。相對的,競爭者也如雨後春筍般的冒出,透過全球整合資源與人才,獲得競爭力。 企業本質從跨國企業轉為全球整合型企業,除了創造財富與機會,也意味著社會各領域的領導者將面對更激烈的競爭與挑戰。這些挑戰包括:傳統、階層式的管理方法將不再合宜,新管理技能需求浮現,國家及企業皆須投入更多資源發展基礎教育及訓練課程;對智慧財產的保護觀念,應轉為追求智慧資本(intellectual capital的最大化;伴隨全球化而日趨分散的商業模式,需要更強化企業之間的互信;同時,企業應體認這個轉型牽涉到組織文化、夥伴關係及許多新標準的改變,並做好長期投資的準備(童至祥,2007。 本研究個案A公司自1995年進入國際企業(International Multinational Cooperation,International MNC以來,組織持續穩定成長,然亦出現了成長趨緩的徵兆,因此乃引入全球整合式組織(Global Integrated Enterprise,GIE之策略,期望透過組織結構的調整促進全球資源與人才的整合,加速企業對環境的反應效率與彈性,提升組織的核心競爭力。 在企業面臨變革之際,居於企業策略夥伴之人力資源部門應如何配合調整以協助落實企業策略,將是本研究之研究方向。本研究將透過訪談個案公司全球人力資源管理者、接受人力資源服務之顧客及外部標竿企業之做法以分析診斷現有結構之問題,提出能改善並促進現有結構之模型以跟上全球整合型企業之需求,將全球總部與區域人力資源分工與整合做出合適的配置,以促使個案公司人力資源組織結構能符合全球整合型企業策略之需要。全球整合型企業是跨國企業CEO 殷切期待的創新商業形式,能創造更多機會;當然,也將引發更廣泛的討論議題,諸如安全與秩序等。因此,無論是企業、政府機構、教育界及社會全體都必須更加瞭解全球整合的未來發展,以因應全球化造成的影響。 三、研究目的 基於上述研究動機,本研究期能藉由深入訪談之方式,探討個案公司全球人力資源部門整合之實施,並透過本研究建立之個案分析架構以分析此制度在實際運作上之利弊,以提供後續建議。主要研究目的如下: (一瞭解個案公司採用全球整合型

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