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期望海外并购成功的压力与日俱增,并购后整合( PMI)也进
入中国企业 CEO们的必抓议程。若想兑现并购的全部价值,收
购方需要对被收购企业进行并购后整合,通过实现协同价值
(synergy value )来兑现付出的并购溢价。然而,过去的并
购案例显示,相当多的中国企业未能成功执行并购后整合,实
现他们海外收购的价值预期。
为助中国企业成功海外并购,罗兰贝格深入分析了 2008 ~
2013 年间的 30 多个、属于不同制造领域的中国企业海外收
购整合的案例。通过直接访谈、媒体报道、案头分析以及我们
并购后整合项目的经验发现,在欧洲和美国等陌生商业环境进
行运营管理和缺乏并购后整合技巧已成为中国企业全球化道路
的两大最显著障碍。
通过对成功和失败案例的分析,我们总结了六项关键的成功
要素,来应对陌生商业环境、陌生管理手段这两大难题。
海外并购后整合三步骤
为了在复杂的并购后整合实践中能够条理清晰的运用、掌握
这六大要素,首先我们建议企业将整个海外并购后整合过程视
为计划、组织、执行三大步骤。如图 1 所示,每个步骤都涵
盖分别应对两大难题的关键要素,并且同步骤两个要素互相影
响:
①计划(调整全球化战略、制定整合目标):调整全球化战
略以确保战略有效性,这为设立宏大但合理的整合目标奠定合
理基础;而宏大的并购整合目标也为战略最优化提供了支撑。
②组织(打造组织和团队,选择合理有效的整合程度):打
造具备国际化能力的组织体系和团队,这样才能在整合程度上
帮助企业在必要时深度整合海外被收购企业。
③执行(管理人员情绪,系统化管理执行):打造建设性的
情绪氛围能为整合的执行顺畅奠定良好基础 ;
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但如果整合管理执行不当,会反过来影响人们对整合的信
心。
六大成功要素
1. 调整全球化战略,适应新的商业环境
全球化战略的有效性在任何情况下都不能被低估。全球化战
略的制定基于对外部市场吸引力和企业自身竞争力的分析,而
且这些分析评估往往是在交易发生之前开始进行的,以指导并
购目标搜寻、并购策略制定和后续并购后整合的规划。但实际
情况告诉我们,在海外市场收集信息是极为困难、复杂的,且
其困难复杂程度远远超过在国内市场。因此,在完成收购过程
中目标筛选、尽职调查、交易谈判等一系列步骤时,企业必须
要对新的商业环境和目标公司有充分的了解。然后,通过不断
的修正和对细节的充分把握,收购方须迅速验证其并购的逻
辑,结合被并购企业的实际情况对公司整体全球化战略作必要
的调整,为并购后整合提供战略性方向指引。理想情况下,这
样的战略调整也能让被收购公司的高管层参与其中的关键讨
论。
中联重科,国内工程机械制造领导企业之一,曾积极寻找合
适的海外并购目标,以获得技术与管理经验,拓展海外市场。
2008 年,中联重科收购世界第三大混凝土机械制造商
CIFA 。在并购初期,双方立即就共同的战略目标展开讨论。
尽管当时的战略对话未能完全预料到后来的宏观经济下挫和整
合执行过程中的挑战,但双方协作制定而成的全球战略给公司
整合提供了明确的方向,避免了后期可能更为高昂的业务冲突
内耗,具体包括了:采取差异化定位和双品牌战略,充分利用
双方各自在各地的分销网络的同时,允许合并后原先两家公司
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的产品能够进入更广的区域市场、更多细分市场。这为中联重
科未来并购后整合提供了明确的方向。
2. 建立宏大但切实可行的并购后整合目标
即便未来的市场战略清晰,为实施整合,将战略转变成宏大
但切实可行的目标同样重要。哪些并购利益应被优先考虑?联
合销售、成本协同效应还是技术协作?大型跨国并购往往寻求
多重战略目标,这为并购后整合过程增添更多的机遇和复杂
性。然而,企业
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