联想如何走向多元化.pdf

联想多元化发展的秘籍 老柳的底气 2009年5月，联想集团遭遇史上最大一次亏损：2008-2009财年净亏2.26亿 元。“柳传志重新担任联想集团董事长后，到欧洲开董事会碰到的一个细节，足 以说明当时形势的严峻。并购 IBM 后，联想欧洲分公司年初制定的盈利目标总是 让人兴奋，但业绩逐月递减，到年底盈利变成了亏损，这让柳感到恼火。一次， 他问德国分公司的一位 IBM 老员工：你怎么看业绩承诺无法兑现？ 对方答：“CEO 作出一个决定，我表示赞成，是我对 CEO 的尊重。” “那业绩完成不了怎么办？”柳不解。 “那是 CEO 对我的宽容。” 如果我再不站出来扭转颓势的话，联想可能就一滑到底了。2010年9月，在 杭州举行的“西湖论剑”上，柳传志首次坦陈，联想集团业绩滑坡，固然有金融 危机的导火索，另一方面与管理层的短期行为也直接相关。 近年来，联想集团的目光长期投向大机构、大企业客户，对迅速崛起的中小 企业和个人消费领域拓展缓慢，这也造成联想在金融危机中受到的冲击尤为剧烈。 对于这一点，柳传志认为前任 CEO 阿梅里奥并不是觉察不到，而是开发PC 个人 消费品产品及其供应链，投资高达7亿美元以上，且至少要三年后才能产生收益， 牺牲当年度的高利润换取企业长远的发展，任期只有五年的阿梅里奥显然不愿迈 出这一步。 阿梅里奥追求“短期效益”的另一个典型例子，就是砍掉了联想移动这个柳 传志、杨元庆认为应该保留的，符合未来3G 融合趋势的产品。柳传志再次采取“拐 大弯”的方式曲线救国：由弘毅投资出面，以1 亿美元价格接手联想移动。联想 集团需要手机业务，又以两亿美元价格买回来。 糟糕的财报，让阿梅里奥黯然下课。柳传志重新出山后，联想集团得以顺利 完成对管理层的重组，新领导班子由九人组成，取代了之前二十多人的繁冗团队。 新班子中，中国高管终于获得话语权，外国高管也开始真正把自己当成主人，联 想终于有机会进行一场早该推行的变革：为扭转大小客户“跛足”窘境，联想启 动了 “双拳战略”，将全球市场划分为以中国为中心进行拓展的新兴市场和以 国、日本为中心进一步做大做强的成熟市场;产品业务条线也厘清为以 ThinkPad 为代表的面向机构客户的 Think 业务和面向个人消费者的 Idea 业务。 令柳传志气恼的承诺不兑现也被彻底杜绝。由柳传志、杨元庆领衔，联想高 管开始到全球每一个关键市场会见客户、代理商、媒体，与当地员工座谈、布道 文化，梳理出“公司利益至上”、“说到做到，尽心尽力”、“想清楚再承诺”、“承 诺了就要坚决执行”等企业行为规范，迅速统一了联想的文化。“心里那个舒服”， 柳传志乐意向人谈起今年再赴欧洲参加董事会的感受：“因为交出的成绩单一定 比报给你的要高。” 柳传志从不打无准备之仗。“我在什么时候敢口出大言，宣称能迅速扭转局 面呢？就是杨元庆把班子基本稳定以后，我心里就踏实了。”据分析机构 IDC2010 年7月发布的2010年第二季度数据，联想集团全球 PC 市场份额首次突破10%，达 到10.2%，个人电脑销量年度增幅48%，连续第三个季度在全球前五大电脑厂商中 增速第一。 “联想最困难的时期已经过去，我们重新走上了高速发展的轨道。”10年8月 19 日，手执2010至2011年度财报第一季度盈利8200万美元的成绩单，柳传志笑了。 在一次企业家聚会上柳传志强调，电脑这个行业不会萎缩，会伴随人类社会长期 走下去，“如今杨元庆团队雄心勃勃，五年内有志冲击全球 PC 老大宝座”。柳传 志的豪情，还延伸到了联想的移动互联网战略，乐 Phone 发布会那次令人热情澎 湃的演讲中，柳传志要与苹果“背水一战”。 联想多元化“秘籍” 去年9月12 日，联想控股斥资180亿元，在山东枣庄打造煤化工基地。三天后， 联想控股又投资12亿元，获得神州租车超过51%的绝对控股权。另外，联想控股 的大农业战略也在紧锣密鼓地筹备过程中。联想控股常务副总裁朱立南表示，联 想控股的目标是通过投资构建核心运营资产，并长期持有，用5-7年完成控股集 团的整体上市。 早在2000年前后，柳传志在中欧工商管理学院的一次授课上，首次透露了联 想意欲进军房地产，实践非相关多元化的打算。课后一位地产界高管专门找到柳 传志，毫不客气地说：“柳总做电脑还可以，做房地产我看还是算了吧。” 十年后，不仅融科智地在地产界打响自己的名头，联想控股旗下的联想投资、 弘毅投资也成为国内投资界专业性最强