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绩效管理与薪酬设计 山有木兮 公司精神 目录 绩效管理与薪酬管理的关系 现代绩效管理与传统绩效考核的区别 绩效管理流程 绩效管理“4+1” 员工激励理论与实战 公司精神 绩效管理“4+1”模型 绩效计划实施与管理 提升组织绩效和个人绩效 绩效计划的制定 绩效考评 绩效反馈 绩效考核结果应用 + 公司精神 KPI指标体系设计与目标管理—绩效考核指标种类 关键业绩指标（KPI）：评价各岗位员工关键工作成果完成情况 工作任务指标：评价各岗位员工关键工作任务的完成情况 能力指标：定性评价各岗位员工完成本职工作具备的各项能力情况 态度指标：定性评价各岗位员工工作态度和工作作风情况 第一种表述 关键业绩指标（KPI）：衡量工作绩效表现中最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素的具体量化指标 计划绩效指标（PPI）：体现该考核对象阶段性重点工作任务，通常以定性方式来衡量、评价其成果 职业行为、能力绩效指标：简称为行为绩效指标，反映员工作为职业人其“态度”和“工作能力”与岗位要求、企业文化要求符合状况的绩效 第二种表述 公司精神 KPI指标体系设计与目标管理—KPI提炼的方法 直接寻找法是最直接的方法，通常是指依据第一反应就能察觉的衡量指标 进行指标因果分析的一种。指将大指标分解成小指标 利用“计划—执行—检查—反馈”循环分析公司指标 可以按照数量、质量、时间、成本四个维度对岗位指标进行分解考核 关键事件法是指寻找要达成策略性目标需要开展的核心工作事件，并形成绩效指标 公司精神 KPI指标体系设计与目标管理—根据各部门职责确定部门KPI 根据各部门的职责将公司级KPI分解至各部门，同时根据部门职责进行补充，形成部门级KPI。 公司级KPI 部门职责补充 公司精神 KPI指标体系设计与目标管理—建立KPI词典 定义：应用平衡计分卡（BSC）工具，将集团公司战略目标和年度经营重点层层分解，形成战略和计划性KPI指标；结合部门职责和岗位职责的分析，补充提炼职责性KPI指标，最终形成当年度KPI词典。 xx集团KPI词典（2007版） 一、财务纬度指标 编号 指标名称 指标定义或计算公式 计分方式 关键结果领域 指标来源 数据提供者 责任岗位 指标类型 考核周期 考核说明 F.04 签约额 当期销售签约金额 比率法：完成基本目标得80分,完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 销售状况 计划 财务管理部 营销管理部经理 定量 季度 　 F.11 项目地块投标中标率 投标中标次数/总投标数*100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 新项目拓展 计划 分管总裁 集团企业发展部经理 定量 第四季度 　 F.14 土地储备计划完成率 当年内新增土地可建设面积/计划新增土地可建设面积 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 新项目拓展 战略 企业发展部 总裁、总经理、副总经理(行政人事拓展)、企业发展部经理 定量 季度、年度 异地城市公司考核“本区域项目获取达成率” 二、客户纬度指标 编号 指标名称 指标定义或计算公式 计分方式 关键结果领域 指标来源 数据提供者 责任岗位 指标类型 考核周期 考核说明 C.21 房屋验收一次通过率 一次通过验收户数/总验收户数×100% 比率法：完成基本目标得80分，完成挑战目标得100分，每增减(挑战目标-基本目标)/20加减1分 稳定的高质量 战略 客户服务中心 建设管理部经理、副总经理(工程采购成本项目)、质量技术部经理、项目建设部经理 定量 季度、年度 　 C.22 重大工程技术项目完成情况 年内重大工程技术改进项目的完成情况，包括施工工艺与标准、“四新”技术应用、质量通病防治等 描述法:具体标准见考核表 稳定的高质量 战略 总经理 副总经理(工程采购成本项目) 定性 年度 　 公司精神 绩效管理的过程辅导与信息收集—动态的绩效沟通 工作的进展情况怎么样？ 是否朝预定的目标进行？ 如何纠正方向偏离？ 哪些方面的工作进行得好？ 哪些方面遇到困难或障碍？ 讨论目标是否需要调整？ 可以采取哪些行动来支持员工？ 沟通的内容 沟通的方式 正式的沟通方式 非正式的沟通 书面报告 走动式管理 会议沟通 开放式办公 面谈沟通 工作间歇时的沟通 非正式的会议 公司精神 绩效管理的过程辅导与信息收集—绩效信息的收集 工作目标或任务完成情况的信息 来自客户的积极的和消极的反馈信息 工作绩效突出的行为表现 绩效问题的行为表现 …… 绩效信息内容 让员工参与收集信息的过程 要注