奔驰企业战略管理PDF打印.pdfVIP

一 寸 光 阴 不 可 轻 一． 简介： 自从奔驰制造了第一辆世界公认的汽车后，一百多年过去了，汽车早 已度过了他的百岁寿辰，而在这一百多年来，随着汽车工业的蓬勃发 展，曾涌现出很多的汽车厂家，也有显赫一时的，但最终不过是昙花 一现。到如今，能够经历风风雨雨而最终保存下来的，不过三四家， 而百年老店，仅有奔驰一家。 我们现在所提到的奔驰汽车公司并不是由奔驰先生一人创办的，它是 两大汽车巨人的合作。1926 年 6 月 29 日戴姆勒公司和奔驰公司合 并，成立了在汽车史上举足轻重的戴姆勒－奔驰公司（Daimler － Benz ），从此他们生产的所有汽车都命名为 “梅赛德斯－奔驰 Mercedes-Benz”。并且奔驰与宝马，奥迪并称”三驾马车。 它的总部设在德国，公司口号是 唯有最好。 如今，奔驰汽车公司已成为德国第一大汽车公司，在世界 500 强排 行榜排名 20，欧洲一百家大企业中，奔驰名列第四。 二、战略分析： 我们将从外部和外部环境进行分析。 首先是 PEST 分析。 政治上，中国从04 年来有关汽车法条规章等逐渐完善，使汽车行业 的竞争逐渐规范化。 经济上，中国的人均 GDP 高速增长，导致中国的汽车市场快速增长。 居民收入的提高和消费结构发生变化。 社会环境上，环境意识不断增加，人们积极倡导环保节能的产品。 1 一 寸 光 阴 不 可 轻 技术上：汽车产品更新换代加快，汽车正转向高科技产业。 具体来看的话，中国早在 04 年的时候发布了各项法令和政策来促使 汽车行业规范化，比如汽车发展政策，三项政策等等。 经济上，我们从三张图表来看，第一是人均可支配收入和国内成产总 值，可以看到，从 09 年来这两个数据都是成增长的趋势，再加上恩 格尔系数不断降低，人们生活水平提高，消费结构多样，给汽车产业 的发展带来了希望与契机。 接下来是行业分析，也就是波特五力模型。我们从以下四个方面来看。 首先， 供应商的讨价还价能力： 梅赛德斯每年全球产量超过 100 多万台，其全球统一采 购体系及规模经济使得该品牌对上游供应商有很大的控 制权，再者，梅赛德斯产品优势、品牌影响力及业务快 速发展也确保其供应商有长期稳定的利润来源，从而情 愿以较低的讨价还价能力来做为交换，这使得梅赛德斯 在市场的价格竞争力得到提升，利润较同行业也相对较 高。 其次，购买者的讨价还价能力 梅赛德斯采用的是统一定价的模式，而且得益 于其品牌强势，使得消费者的议价能力很低， 而且作为高端用户，对价格一般都不是很敏感， 并且该品牌采用的措施是尽量控制整个市场的 2 一 寸 光 阴 不 可 轻 供求力量，有部分畅销车型甚至一直都处于供 不应求的状况，因而削弱了购买者的议价能力。 第三，潜在竞争者进入的能力： 在中国的豪车领域，一直基本由几个国外汽车品牌独占，如 奔驰 宝马 奥迪 雷 克萨斯等，能作为新进入者只有有限的几个非批量生产的顶级豪华汽车品牌，如 法拉利保时捷等，但这几个品牌要进入量产的汽车市场，必须投入大量的研发资 金开发新车型，还要承担新车型不被市场广泛接受的风险，而中国自主汽车品牌 还不可能进入该高档豪华细分市场与这些成熟的豪车品牌进行直接的竞争，因此 很少有潜在进入者威胁到这几个豪华竞争品牌的地位。 最后，替代品的替代能力： 中国作为一个汽车高速发展的市场，现阶段不存在替代品的问题，第一，中国重 点扶持汽车工业，第二，汽车是现阶段中国消费者重点关注的消费方向， 所谓 有房有车是中国消费者的心理写照，所以替代品对汽车行业暂时不会造成威胁。 总的来说，奔驰在中国的竞争能力还是比较强势的。 最后是主要竞争敌手分析，上表显示了奔驰轿车在国内的三大豪华轿车品牌中销 量最低，与宝马 2011 年的差距主要在 SUV 越野车型和国产 3 系，这与近两年 来宝马 （中国）在多功能 SUV 越野车的大力度市场宣传有很大的关系，他们推 出的 X 之旅已经成为越野车宣传以及试驾活动的经典案例。奔驰与奥迪的销量 相差较大，造成这一差距的主要原因除了价格差异还由于国内消费者对于奥迪的 品牌认同度较高。从市场销量上来看，现有的竞争对手实力强劲，奔驰需要寻找 更好的销售亮点以提高市场份额。