5群体决策的简介上课讲义.ppt

決策 做出有效決策 做決策只是目標導向團體較全面性的問題解決流程中的步驟之一 ─ 但卻是關鍵性的步驟。有效能的團體決策有五大特徵： 1.團體成員的資源獲得充分運用 2.時間運用得當 3.決策正確或者品質高超 4.接獲命令的團體成員全都能切實執行決策 5.團體解決問題的能力得到提昇，或者至少未因此而降低 個人決策相對於團體決策 何以團體會優於個人呢？根據 Goodwin Watson 的研究所得，團體可能比個體做出更適切決策的其他理由如下： 團體具有過程收益：團體成員之間的互動能激發想法、洞察與策略，這是每一位成員自己先前所想不出來的 不正確的解答方式，在團體中較容易被辨識出來並排除掉 和個體比較起來，團體在事實與事件的記憶上較為準確 團體提供較高的成就動機 團體比個人更能做出要冒風險的決定 參與決策提高了成員執行決策的許諾程度 參與團體決策，促成了執行這項決策所需行為與態度上的改變 團體極化作用 學者至少提出三個團體極化效應(group polarization effect)的解釋： 規範影響：團體可能因為成員想要在他人面前營造有利的印象，而產生極化作用。 資訊影響：團體之所以產生極化作用，可能是因為成員獲悉了新資訊，使之修正其意見。 社會認同：個人希望認同這個團體，並被接納為成員，這一點可能造成團體極化作用。 參與決策 讓全部團體成員參與團體決策的理由至少有二： 充分運用全體成員的資源，以提高決策品質 提高成員執行決策的決心。參與決策往往能提高成員對於團體的忠誠擁護之心 改變行為模式與態度 整體來看，以上研究以及其他多項研究都顯示，各位如果想要改變一般人的行為與態度，就應當將他們納入團體討論中，以利眾人 公開允諾會採取新的行為與態度 認為所有團體成員都支持新的行為與態度。參與型領導也可能有助於促成行為與態度的改變 團體生產潛力 Steiner(1966, 1972)主張，最重要的問題不是「團體是否比個體更具生產力」，而是「團體的生產力是否能如其應有水平」。他將團體的生產潛力定義為「團體在某項工作上所可能企及的最大生產力」，並指出這個潛力取決於兩項因素─成員資源與任務要求。他認為，當團體成員未能善加組織其行動時，即會造成協調損失；而當成員未被善加激勵時，即會造成動機損失。此兩項損失即造成過程損失，這是團體很少能企及其潛能極限的原因。換句話說： 實際生產力 ＝ 生產潛力 － 過程損失 決策方式 不經團體討論，由權威做出決策 由專家做出決策 取成員意見的平均值而做成決策 團體討論後由權威做成決策 由少數派做成決策 由多數決做成決策 共識型決策 一. 不經團體討論，由權威做出決策 在此決策方法運作下，其他團體成員的投入程度相當有限。此外，當指派的領導者做成決策時，不是所有的團體成員都能理解決策的來龍去脈；因此，他們可能無法執行決策。如若他們有異議的話，他們可能不想執行決策。就這種決策方式而言，決策執行得有多徹底是相當重要的議題。 二. 由專家做出決策 這個方法會碰到一個大問題：如何分辨哪一位成員最具專業？在最為複雜的議題上，每個人對於所謂最佳策略言人人殊，這一點會讓成員很難從團體中找到專家。個人受歡迎度以及一個人對於團體成員所握有的權力多寡，往往會在挑選最具專業成員的過程中形成干擾。 三. 取成員意見的平均值而做成決策 德爾菲法(Delphi technique) 首先，成員受邀提供個人對焦點品質的估計值，其意見的蒐集與摘述方式會確保每一位成員的匿名性。然後，把成員意見摘錄表發給成員們傳閱。接著，成員們有機會修正其早先的預測值。這個程序會重複數次，直到個別意見趨於穩定為止（也就是說，成員不再修改其預估值了）。個別估計值的中位數或平均數就被取做最後的團體預測值。 名義團體法(nominal group technique) 會議召開時，個人先針對鎖定的問題進行評估，讓成員先行就這個議題形成個人概念。接著，每一位參與者在面對面的團體會議中提出個人意見，並將這些意見記錄下來。在記錄完畢之後，展開團體討論，討論的焦點主要是在釐清各人所表達的意見。最後，每一位成員斟酌這些意見的優先順序，並予以排序，最後利用數學運算將各人的排序加總，產生團體見解。 四. 團體討論後由權威做決策 聆聽團體討論，往往能提高團體領導者所做決策的準確度。指定的領導者聆聽技巧越高明，團體討論所能帶來的益處越多。不過，雖則成員可以參與討論，他們仍未能參與決策的訂定，這對於決策效能的提昇並無助益。因此，團體成員往往產生下列兩種現象之一：彼此爭著在領導者面前留下好印象，或者說出自以為領導者想要聽的話。 五. 由少數派做成決策 做出決策的少數派成員可能會對這個決策有執行的決心，但是，多數派可能不只是缺少這份投入的決心而已，他們可能還會想要阻止