如果组织要转型，请回归绩效精神.docVIP

如果组织要转型，请回归绩效精神 组织能否经受住考验，要看它能否让普通人取得成效。在我看来，组织就是“让本不能胜任工作的人可以胜任”，这是组织最强大的力量，也是组织最具价值的地方。 组织要有能力让其成员应对不确定性，坚定成员面对挑战的信心。这种信心的来源，不是理念，而是可见的绩效。所以组织必须建立起一种如德鲁克先生所倡导的“绩效精神”（spirit of performance），必须为每一个组织成员提供获得绩效的空间，设计让组织成员取得绩效的路径和方法。而让每个成员获得绩效，其关键是让组织具有顾客立场，为员工提供资源，关注机会而非问题。 组织要具有顾客立场，转型就是回到顾客那里去 以往企业注重的是产品和企业内部能力，比如企业管理者特别注重对产品、技术、成本、规模的理解。但是今天企业管理者必须转移方向走到前端去，必须回到与顾客之间的界面上。 很多企业谈转型，但到底转到哪里去？大家有很多内容可以讨论，比如战略转型、业务转型或者财务转型，又或者是组织转型、增长转型。所有这些转型都需要回答一个根本的问题：转到哪里去？答案很明确，回到顾客那里，才能真正转得过去。以顾客为目标，这不是一个很简单的理念和追求，这需要企业所有的工作都必须以顾客为中心。 新希望六和（作者曾兼任该公司总裁）进行企业转型时，在两个维度上做了基本的反思，第一个维度是对行业和顾客的理解，公司是不是真的与顾客在一起。在产业规律和顾客期望之间，要找到成长的路径就必须知道发生了什么变化。第二个维度是整个产业当中你的价值贡献在哪里。对于这两个维度，企业管理者需要时时关注并做出判断。 这种转变需要企业管理者由关注内部成本、内部组织绩效与考核，转向关注合作绩效、成长和推进。这种转变也导致企业关键要素发生了彻底的改变，其中一个关键要素就是，企业之间不再是一个贸易与贸易的商业关系，而是一种数据与技术标准的交流。这就要求价值链环中所有成员要保持一致的追求方向和共同的工作方法，对产业的理解也要保持一致，即一定要回到顾客那一端。 如果回看柯达、诺基亚等曾经辉煌的企业被淘汰的过程，你就会理解这一点。这些大企业被淘汰，从某种意义上讲，就是因为它们离顾客越来越远，并不是由技术改变造成的。事实上，淘汰企业的从来不是技术，而是顾客。你只要离顾客远了，肯定就被淘汰。所以，我一直坚持“顾客价值”是经营四个基本元素之一，围绕着顾客价值才会有另外三个经营基本元素——成本、规模以及赢利的价值。 而衡量成本的标准依然是顾客的期望而非其他；规模的大小真的不重要，因为规模本身与顾客没有直接相关关系，并不是越大越好；赢利一定要有人性关怀，拥有人性关怀的赢利，才可以真正创造价值。为什么iPhone出现时，会有那么多人喜欢，因为它更完美地保护了顾客的体验。 回到顾客端，需要关注哪些关键问题？ 第一，以顾客为中心，是真的这样做，还是一个口号？有一句耳熟能详的传播语：“对待顾客要像上帝一样。”其实有多少人了解“上帝”？他如果无感，又如何知道怎么做才是为顾客服务呢？这是我和一个企业家交流时的感受，后来他把这句话改为“对待顾客要像对待朋友一样”，员工都懂了，也自然知道如何做了。这个故事在现在更具有借鉴性，信息社交时代，我们离顾客更近了。他们不需要被敬着，他们需要以诚相待。 第二，顾客真的需要最低的价格吗？顾客需要的是价值不是价格。 第三，能不能为顾客增值？你增加的价值和创造的价值是什么？事实上，只要站在顾客立场，就会发现可以增值的地方非常多。 第四，是不是真正能把顾客价值传递到顾客的手中？一些人担心，当价值全部给顾客时，公司是不是不能赢利了？这是我被问得最多的问题。答案是：不会。如果能够把价值传到顾客手中，你就真的成功了。 第五，顾客是不是真的满意？企业与顾客建立忠诚关系，才是最重要的。 第六，公司能不能变大？其他人还有没有机会？答案是，没有企业大到不再增长，关键是能不能跟顾客在一起。 组织为员工设计绩效，提供平台和资源至关重要 2009年，华为内部开展了组织结构和人力资源机制的改革，确定了“以代表处系统部铁三角为基础的，轻装及能力综合化的海军陆战队”作战队形，培育机会、发现机会并咬住机会，在小范围完成对合同获取、合同交付的作战组织以及对重大项目支持的规划与请求。 “铁三角”的精髓是为了目标打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。相应的流程梳理和优化要倒过来做，即以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程、不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。 权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底的转变，每根链条都能快速、灵活地运转，重点的交互节点得到控制，自然也就不会出现臃肿的机构和官僚作风，这是华为打造的内部价值网络。 组织如何解决资源向承担绩效的人倾