（KPI绩效考核）KPI与GS关键性指标.pdf

（KPI 绩效考核）KPI 与GS 关键性指标 KPI 与 GS 关键性指标 目前，关键业绩指标（KeyPerformanceIndicators ）体 系建立的难点是缺乏一套系统且实用的方法，这篇文章 正是基于这种情况下做的方法论研究，对关键业绩指标 （KPI ）体系建立的方法进行了系统的研究和梳理，使 大中型企业在如何建立KPI 体系方面具有可操作性。 关键业绩指标（KeyPerformanceIndicators ）是一种可 量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的 重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司 价值创造的驱动因素，其功能主要表现在以下几个方面： *随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解 对创造公司价值最关键的经营操作情况； *能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者 及时诊断经营中的问题并采取措施； *区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行； *对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的经营方面； *由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下 级的交流沟通提供一个客观基础。 现在很多企业都已逐步认识到 KPI 体系的优点，开始意 识到好的 KPI 是绩效管理、目标管理、组织设计乃至战 略管理的依据，但对如何构建适合企业自身发展的 KPI 体系，往往无从下手，缺乏一套系统的方法论做指导。 基于这种情况，中华-博略咨询在总结大量大型企业项 目运作经验的基础上，参考国内外先进理论与方法，对 如何构建 KPI 体系进行了系统的梳理，总结了一套完整 且操作性强的 KPI 体系的建立方法，这一方法适用于组 织机构复杂、管理体系比较完善的大型企业。 一、KPI 目标确定 确定 KPI 体系的目标至关重要，但往往被人们所忽视。 准确定位KPI 体系建立的目标，首先要明确公司的愿景 和战略目标,公司所有的绩效结果标准都必须与公司的 目标相一致。公司目标通常可以体现在财务、战略、组 织、公司价值四个方面。财务目标衡量业务单元的财务 业绩，如收入、净利润等；战略目标是一种长期的、目 标明确的衡量指标，衡量业务可持续的获利能力，如重 点客户细分、客户满意度等；组织目标致力于建立一个 能够吸引、保留和激励人才的强大组织，如人才保留、 技能培养、风险控制体系等；公司价值目标是公司区别 于同行业者的显著特点，如工作理念、专业化和职业化 操守等。 其次需层层分解公司目标，形成整个公司的"价值场" 。 如图 1 。公司目标的分解方法应根据企业的实际情况而 定，常用的分解方法包括综合分析法，即分析公司过去 三年的历史数据，判断发展趋势；对比法，即同国际、 国内的业绩最佳典范比照，并结合企业自身能力评估而 进一步分解公司目标；预测法，即对公司未来在业绩增 长、业务组合优化等进行合理的预测，从而细分公司目 标。 图 1 ：公司“价值场”形成 最后设立合理的、富有挑战性的 KPI 目标，并为其赋予 相应的业绩分值。如图 2 所示。KPI 目标由基本目标和 挑战目标共同构成。基本目标体现正好完成对岗位所期 望的工作水平，考虑可达到性与合理性，是根据公司预 算和经营计划而定。挑战目标体现对完成业绩的最高期 望值，考虑挑战性，是参照业绩围绕基本目标的变化弹 性而定，应高出公司预算和经营计划目标。 图2 ：KPI 目标形成 二、划分责任中心 责任中心是指企业里相对独立的具有一定的管理权限、 并具有相应的经济责任的内部单位，是一个权、责、利 相结合的责任单元。责任中心的划分是以考核为主要目 的，每一个责任中心按其划分的标准不同而具备相应的 权利义务关系，KPI 的确立也正是依据不同的责任中心 而确定不同的指标体系。 建立责任中心的关键就是分清责任与权限，并为责任中 心充分授权。这里所说的分清责任与权限包含两个方面 的含义：其一是各责任中心之间的责任与权限必须十分 清楚，不能互相交叉，否则，就会出现各责任中心之间 相互扯皮的现象；其二是各责任中心的责任与权限必须 十分明确，不能含糊其词，模棱两可。 三、确定关键绩效指标 确定关键绩效指标是 KPI 体系建立的核心部分，大致可 以分三个步骤进行。 1.明确BSC 和价值树 BSC 即平衡记分卡，它从财务、客户、内部流程和学习 与发展四个不同的侧面将企业愿景和战略转化为目标 和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控和 管理。BSC 四个层面的指标可