精益生产管理方案.doc

精益生产管理方案 (doc7 时间:2009-10-20 | 来源:世界工厂网 | 责任编辑:飞儿 | 阅读:406 为了使得获取高额的利润, 企业必须对投入的人员、 材料、 设备、 资金等资 源进行优化和组合,实现精益生产,制造出社会需要的产品。 第一部分 精益生产的思想和方法 企业经营的目的是向社会提供产品和服务, 同时为企业创造利润。 为达到这 一目的,企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源,并通过对它们的有效使 用和优化组合制造出社会所需要的产品。 而利润的高低取决于投入和有效产出 [1]的比例, 即生产效率, 班组是使产品增值的基本单元, 是提高生产效率的主战场。 提高生产效率有以下三种途径: 1. 投入不变,产出增加 ; 2. 产出不变,投入减少 ; 3. 投入减少,产出增加。 第一种途径适用于产品的成长期 [2],即市场对该产品的需求呈上升趋势的 阶段 ; 第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期, 即市场对该产品的需求渐趋稳定 或下降的阶段 ; 第三种途径显然是最理想的,因而难度也是最大的 . 但是 , 市场竞争的结果 最终将导致第一和第二种途径的失效 , 从而使企业的经营状况步入低谷。要避免 这种状况 , 就必须采用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优 越性和有效性。 一 精益生产的诞生及其特点 精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司 诞生的全新生产方式。 精益的 “精” 就是指更少的投入, 而 “益” 指更多的产出。 本世纪中叶, 当美国的汽车工业处于发展的顶峰时, 以大野耐一为代表的丰 田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析,得出了两条结论: 1. 大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处 2. 大量生产方式的纵向泰勒制 [3]组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极 性、智能和创造力的发挥 基于这两点认识, 丰田公司根据自身面临需求不足、 技术落后、 资金短缺等 严重困难的特点, 同时结合日本独特的文化背景, 逐步创立了一种全新的多品种、 小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在 1973年的石油危机中体 现了巨大的优越性,并成为 80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝,从 而促使美国化费 500万美元和 5年时间对日本的生产方式进行考察和研究, 并把 这种生产方式重新命名为精益生产 (LEAN PRODUCTION。 精益生产的核心 是消除一切无效劳动和浪费,它把目标确定在尽善尽美上, 通过不断地降低成本、 提高质量、 增强生产灵活性、 实现无废品和零库存等手段 确保企业在市场竞争中的优势, 同时, 精益生产把责任下放到组织结构的各个层 次, 采用小组工作法, 充分调动全体职工的积极性和聪明才智, 把缺陷和浪费及 时地消灭在每一个岗位。 精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统, 同样 也体现在产品开发、 协作配套、 营销网络以及经营管理等各个方面, 它将成为二 十一世纪标准的全球生产体系。 与单件生产方式和大量生产方式相比, 精益生产方式既综合了单件生产方式 品种多和大量生产方式成本低的优点, 又避免了单件生产方式生产效率低和大量 生产方式僵化的缺点, 是生产方式的又一次革命性飞跃。 精益生产方式在生产制 造系统中的主要思想体现在以下四个方面: 1. 人本位主义 精益生产强调人力资源的重要性, 把员工的智能和创造力视为企业的宝贵财 富和未来发展的原动力。其具体特点表现为: 1 彼此尊重 “这是老板的意思”,“不想做就给我回去!”,在许多企业可听到这样的 话, 对此我们也已习以为常。 我们的企业建立在泰勒原则上, 从经营人员、 管理 人员、监督人员到操作人员的严格等级划分制度使我们的层次观念已根深蒂固。 工人的任务就是不折不扣地按标准作业方法加工产品,至于“为什幺这样 做?”“怎样做更好?”则是领导人员的事。 在这样的企业里, 工人不仅得不到物 质上的平等,如:工资福利、疗养晋升、工作环境和强度等方面,也得不到精神 上的足够尊重,如:被认可、受赞赏、参与协商和决策等。从而造成一方面领导 人员指责操作人员缺乏责任心,人为缺陷太多 ; 另一方面操作人员在抱怨声中应 付着领导的每一个指令。这是造成传统大量生产方式体制僵化的重要原因。 精益生产方式要求把企业的每一位职工放在平等的地位 ; 将雇员看作企业的 合伙人,而不是可以随意替换的零件 ; 鼓励职工参与决策,为员工发挥才能创造 机会 ; 尊重员工的建议和意见, 注重上下级的交流和沟通 ; 领导人员和操作人员彼 此尊重, 信任。 员工在这样的企业中能充分发挥自己的智能和能力, 并能以主人 翁的态度完成和改善工作。 2 重视培训 企业的经营能力依赖于组织体的活力, 而这种活力来自于员