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(六西格玛管理)九问六西 格玛 九问六西格玛 六西格玛(6 σ或SixSigma )最早作为壹种突破性的质量管理战略于八十年代末 于摩托罗拉公司成型且付诸实践,三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前 的成功:产品的不合格率从百万分之 6210 件(大约四本格玛),于此过程中节 约成本超过 20 亿美金。但真正把这壹高度有效的质量战略变成管理哲学和实践, 从而形成壹种企业文化的是于杰克韦尔奇领导下的能用电气公司。该公司于 1996 年初开始把六西格玛作为壹种管理战略,于公司全面推行六西格玛的流程变革方 法。而六西格玛也逐渐从壹种质量管理方法变成壹个高度有效的企业流程设计、 改造和优化技术,继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。 继摩托罗拉、德仪、联信/霍尼维尔、通用电气等先驱之后,几乎所有的财富 500 强的制造型企业均陆续开始实施六西格玛管理战略。 时下,有越来越多的服务性企业,如美国最大的花旗银行、全球最大的B2C 网络 公司 A 等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客房 忠诚度,所以六西格玛已不再是壹种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方 法,同时也是壹种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。更有壹些政府 机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前,美国公司的平均水平已 从十年前的三西格玛上下提高到了按近五西格玛程度,而日本则已超过了 5.5 西 格玛的水平。西格玛水平已成为衡量壹个国家综合实力和竞争力的最有效的指标。 2002 年中国企业首次获得 SBTI 全球成就奖,其六西格玛设计项目的财务成效达 到了 400 万美元。 六西格玛的鼻祖 SigmaBreakthroughTechnologyIncc. (SBTI )是美国领先的六西格玛技术资源公 司,SBTI 创始人史蒂失金克拉夫(StephenZinkgraf )博士,于1988 年加入摩托 罗拉,作为SPC 的规划和执行,此后仍先后担任工程部总监、生产部总监和工厂 质量部总监。正是于摩托托罗拉,他和其他同事壹起进行运营改善和突破活动, 且最终创立了六西格玛管理法。近日,六西格玛(SixSigma )管理方略的创始人 之壹,被尊称为“六西格玛教父”的美国 SBTI 公司 CEO 史蒂夫金克拉夫博士先 后任职于摩托罗拉、康柏电脑、霍尼维尔待公司,且于 1997 年创建 SBTI ,向全 世界推行六西格玛管理法。作为全球公认的六西格玛技术领袖,史蒂夫金克拉夫 博士从任职摩托罗拉开始就负责编写六西格玛训练的所有课件,到目前为止, SBTI 实施六西格玛设计项目超过了 120 期,经评估证实,为企业节约成本达数十 亿美元。 壹、能解决什么问题 六西格玛专注过程问题。所谓过程问题,就是因为对流程控制不利,导致结果同 样不可控。同时,由于企业是复杂性,过程总是往往和资金问题和技术问题混杂 于壹起,成为多元性问题。和解决问题相比,对问题的预防更为重要,“忙碌的 经理人也许且不是好的经理人”,把更多的资源投入到预防问题上,就会提高“壹 次做好”的几率。和出厂合格率相比,过程合格率更为重要,因为它是累计的。 二、实施理念何于 六西格玛致力于提供另外壹种工作方式,没有正确的方式,单纯的资源和精力投 入往往会事和愿违。首先,企业将量化其成功标准,没有标准的成功是难判定的, 同时这样的标准将以客户反应为核心;其次,企业比较且选择达到这个标准的方 式,且将它描述出来(这就是 ISO 过程);随后,企业观察这上过程是否固定, 且寻求将其固定的方式。 三、描述了什么 西格玛反应了壹个过程的分布状态,西格玛数值大,分布就宽,相反则窄,于客 户声音(VOC )的上下限之间能够放下多少个西格玛数值,就是多少西格玛流程, 西格玛水平代表了流程能力的高低。六西格玛代表于百万数据中,落于上下限之 外的数据点是 3.4 个。从 1986 年开始,摩托罗拉用了 4 年时间,达到六西格玛。 此后,六西格玛的统计学意义逐渐消淡,而统称壹套方法论。 四、是静态的仍是动态的 企业团队的实施水平可能是静态的,也就是说于壹段时间内能维护某种水平,但 客户声音于不断变化,确切的说就是上下限不断的收窄,这样可能放进去的西格 玛是壹个动态概念,是过程分布和客户声音的赛跑。 五、适合什么样的企业 从六西格玛的客户名单上见,均是壹些大型企业,因为困扰这些企业的重要问题 是执行能力问题。 CEO 希望有壹套方法,让所有的员工均能够掌握,解决不同领域的问题,同时于 短期内冰形成回报……六西格玛就是于大企业 CEO 们

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