腾讯,行动学习优秀案例.pdf

学习项目设计｜歌尔新时期战略人才培养实践 【第一胜任力导读】今天分享的是腾讯的人才培养的案例，相较咨询公司，腾讯的实践 为落地和有参考意义。HR 以“做产品”的思维很重要：①深度研究客户需求，找准培训项 目“卖点”；②创新至上，更新速度迅捷；③善于经营，注重客户体验。 作者 腾讯上海分公司人力资源总监 张显 在中国，互联网行业仍然属于非常年轻的行业，但业务的发展却无比迅速，这同时也 对行业人才提出了更高的需求。无论从数量上还是质量上，互联网人才都必须顺应环境和时 势的要求，才能跟上业务的步伐。 在这种情况下，互联网行业中的 HR 便面临着巨大的挑战，如何更快速并有效地发展人 才是 HR 当仁不让的使命。腾讯公司一直拥有的理念是：人才是我们最宝贵的财富，我们希 望员工只要加入腾讯便能得到最大程度的增值。身为 HR，我们也一直围绕这样的信念来进 行互联网人才的发展项目实践。 去年腾讯公司进行了较大的组织变革，成立了六大事业群，其中互动娱乐是最大的事业 群，它的业务包括游戏、出版、影视等等，与人们的精神生活休戚相关，游戏是其中最大的 一块业务。其实游戏行业在中国的发展只有短短十多年时间，但未来的发展机会和空间是非 常广阔的。目前腾讯正在开展一些国际化的游戏业务，微信平台的游戏也即将上线。新业务 层出不穷，身为业务伙伴，HR 需要考虑的是：我们该如何让人才迅速成长以支持业务前进 的速度？由于互联网游戏行业的特点是创新和求变，我们在培养人才时也要保持理念上的锐 意进取，并时时更新方式方法。以下详细介绍的几个项目便是腾讯游戏事业群的 HR 在人才 培养方面进行的探索和实践。 案例一.领导力培训发展 案例背景： 2007 年至 2009 年，腾讯游戏业务迎来发展的快速时期，人员数量也相应地大规模增 加，至 09 年已达 2000 多人，并能从中预见未来更快的发展趋势。虽然人员数量已十分庞大， 但在游戏行业内对领军人才的发展培养经验仍然十分缺乏。游戏管理人员大多都是从专业人 员中选拔而来，从基层干部到中层干部很多都是八零后。虽然他们之前已拥有管理项目的经 验，然而当我们希望他们去管理一个上百人的大团队时，无论从领导力，还是战略思维、业 务意识，都对年轻的他们提出了全新的挑战。 需求分析： 业务发展对人才提出了挑战，我们必须经过分析确定人才培养的目标：我们应该培养什 么样的人才？这样的人才需要具备怎样的能力？ 分析的步骤如下： 1、商业计划：基于业务需求和目标 2、组织人才盘点：识别出核心管理岗位并将高潜人才精准地识别出来 3、总经理访谈：基于战略和业务发展对核心管理岗位的能力要求和目前差距 4、优秀核心管理管理干部访谈：现有的核心管理干部进行访谈和标杆分析，通过 工具分析输出相应的领导力素质模型。通过以上渠道获得的数据、调研结果，我们分析出当 前领导力发展中最为核心的两项能力：管理能力和战略思维。 两类人群，两类培养模式: 1、履岗辅助：主要针对新升任至核心管理岗位者，帮助刚晋升的管理干部提升其岗位 胜任力、进一步强化本职工作的技能； 2、发展辅助：主要针针对高潜管理者，助力核心管理干部的后备人员加速成长. 针对两种不同的人群，我们依据以上两种培养模式设置了许多不同的项目，培养方法也 有所区别。 第一个项目：储备核心管理干部培训 储备核心管理干部培训属于发展辅助项目。整个项目过程分为三个阶段，内容包括开学 典礼、团队活动、课程学习、行动学习、毕业典礼等，从不同的角度让受训人员全方位提升 战略意识和管理能力。 培训过程如: 　　其中行动学习是该项目最核心的学习方式。行动学习即给与参训人员实践的机会，在他 们还未到达新岗位时，便要从该岗位的视角来解决实际业务或管理难题,通过此挑战性的任 务，去习惯和理解岗位的挑战并建立起相应意识并提升能力，而这些都是在课堂学习上无法 达成的。 　　以第一期项目为例来说明在腾讯，行动学习是如何展开的。 制定命题 　　首先我们基于 BG 商业计划界定了未来几年内业务上会面临的几大挑战，然后依据这些 挑战制定出几个不同的命题。这项工作是 HR 与战略分析部门、公司高层一起完成的。 分派任务 　　当时第一期参训人员大概有 20 多人，以 5——6 人为一组，每组分派一个命题，比如在 半年内制作出一款