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（并购重组）金融实务第期 专题海外并购 《金融实务》第4 期专题：海外并购 在全球低利率以及流动性过剩等诸多因素的推动下，继上世纪 90 年代互联网并购大潮的风 云涌动之后，2005 年全球并购热再次升温。据《华尔街日报》报道，截至 9 月初，全球今年 的并购交易额飙升至 2.3 万亿美元以上，达到了 2000 年以来的历史高点。跨国公司们一扫 近年来小心翼翼压缩成本、规避整合风险的颓势，重新登上大规模并购的舞台。 尽管绝对规模尚小，但是， “中国收购”却俨然已成为 2005 年搅动国际并购市场的重要力 量。 “2005年，中国企业的海外并购相当于从远古走到了现代，这是一个划时代的分水岭。”摩 根大通中国区主席、行政总裁李小加在接受《财经》采访时如是说。 在 2004 年以前，中国的海外并购交易规模没有一单超过 10 亿美元的案例。在当年的最后一 个月，联想公司收购 “蓝色巨人”IBM 的个人电脑业务，开启了 10 亿美元以上大规模海外并 购交易的序幕。中国网通有限公司（下称网通）、中国海洋石油股份有限公司（下称中海油）、 中国石油股份有限公司（下称中石油）紧随其后，纷纷登上了国际大规模并购的舞台。其中， 中海油竞购优尼科（Unocal ）一案，更以185 亿美元的总标的，高居全年现金收购案的第三 位。成败利钝，一时舆论哗然。 “这只是一轮早潮。”高盛（亚洲）公司董事总经理胡祖六对《财经》表示， “中国企业走 出国门形成滚滚洪流之势，恐怕还要再过十年。”在他看来，中国的跨境交易额仅占全球并 购总额的不到 0.4％，因此，所谓 “中国企业海外并购大潮”言之尚早。 尽管如此，中国企业的海外收购已不可避免地驶入国际市场的深水区。收购目标从资产转向 股权，融资手段从国家支持转向市场化操作，收购方式从 “一对一谈判”转向公开竞价；其 广度与深度，均与以往不可同日而语。同时，收购过程之跌宕起伏，对国际国内的冲击震荡， 以及其间的经验与教训，亦值得各界人士细细品味。 《金融实务》第4 期：海外并购四前提 杨壮/文《金融实务》2005.11.2809:22 中国企业在迈出海外并购第一步时，应当先审视自己：战略目标是不是清晰，有没 有明显的竞争优势，对国外市场是否充分了解和是否具备一支国际化队伍 近20 年来中外企业国际间的战略合作和购并案例证明，70％以上的跨国企业间的购 并和战略合作并不成功。其原因主要有以下四点：一是国际化经营的战略目标模糊； 二是在国际竞争中没有明显的竞争优势；三是对国外市场和人文环境信息掌握不充 分；四是缺少一支懂国外市场、管理、经营的国际化人才队伍。 第一 ，国际化成功的首要因素是确定中国企业海外战略目标。 企业走出国门，兼并海外企业的战略目标可以说是多种多样，诸如增加企业国际化 规模、提高企业的国际品牌知名度、迅速扩大国际市场份额、提高企业的经营效益、 学习外国企业先进的管理经验和产品技术，等等。提高企业的经营效益和创收能力， 无疑是最重要的目标。对许多中国企业而言，国际化并购战略受挫的重要原因之一， 是在并购之前未有真正清楚的战略目标。 国际化较早的中国企业多有国企背景。国企的经营目标不是简单利润和效益目标， 还有许多不易公开的非经济目标，比如社会目标、政治目标、就业目标、规模目标 等。这种机制上的缺陷和中国企业盲目扩张规模、通过国际扩张在政治上增加业绩 的冲动，势必与以利润为最重要并购目标的外国合作伙伴发生冲突。 这种冲突表面反映为文化冲突，但实质是经营目标和战略决策的冲突、经营手段的 冲突、短期和长期经营理念的冲突。两家合作伙伴在目标上往往 “同床异梦” 。 历史的经验值得注意。早在 20 世纪 80 年代中期，日本企业曾在世界一片 “日本第 一”的欢呼声中陶醉，在日本政府的公开支持和积极鼓励下，到美国和世界各地用 高于市场价值很多的价钱购买许多名牌企业、黄金、不动产、固定资产，掀起了一 股世界瞩目的日本国际兼并热浪。然而几年之后，日本国内陷入严重的经济危机。 日本在世界范围内刮起的短暂的国际购并狂风变成了一场噩梦。在日本国内严重亏 损的压力之下，很多日本企业只好在亏损 50％－70％的情况下把购并的资产在北美 市场上廉价卖掉。日本企业的教训是中国企业的一面镜子。 第二 ，国际化道路成败取决于企业在市场上的竞争优势。 国内企业走向海外，特别是到美国、欧洲从事国际化的战略组合和并购，首先应该 认真考虑的三个问题：一是你所从事的行业在目标市场中是成熟产业或夕阳行业， 还是朝阳行业？如果是成熟或夕阳行业，国际化步调一定要放缓慢，决策必须要谨