现代人力资源管理教程1讲课教案.ppt

* 评估方法（A2） 3、两两比较法 甲 乙 丙 丁 甲 + + + 乙 + + 丙 + 丁 * 评估方法（A3） 4、强制分配法 10 20 40 20 10 * 评估方法（B1） 1、量表法（评估项目、每项评分标准、加权综合） 2、强制选择法（每一绩效状况设置5句陈述句，看去全具褒义，实则虚实参半，仅有半数才与考评维度有关，依据选择评分） 3、关键事件法（设定职务关键事件，收集员工重要表现、填表、评分） * 例表：关键事件法 关键事件 （权重） 标准行为 行为实例 评分 分数 5 4 3 2 1 合计分数 * 评估方法（B2） 4、行为观察法（观察员工某项特定行为的频度、设定与相关的分值） 5、行为锚定法（某项行为表现从最劣至最优写出说明词，量表刻度，参照评分。图见下页） 6、图尺度法（项目及权重；子项目标准；行为填写；评小分；加权；综合。图见下页） * 例表：行为锚定法 9 7 5 3 1 2 4 6 8 * 例表：图尺度法 序号 项目 （权重） 子项目 实际行为 评分 项目 分数 5 4 3 2 1 1 2 3 合计分数 * 评估方法（C） 1、绩效目标评估法（项目；子项目、员工达到程度、评小分；加权平均） 2、指数评估法（设标准指数，如生产率、出勤率、跳槽率；定性评估为辅，如产品质量状况、顾客满意度、及材料使用情况、能耗水平；定量评估为主，如每小时产出数量、新增用户订单数、销售总额） * 第七讲 培训与开发 一、培训目的和方法 二、培训系统模型 三、新员工的导向活动 四、员工职业生涯 * 培训目的 1、态度：认知，情感，行为。积极的与消极的。 2、知识：基础性知识（数理化、语文、外语）；专业知识（有关企业生产经营各类职能的理论与技术）；背景性的文化知识（涵盖科技、人文、社会科学的内容） 3、技能：管理人员近80%时间与人打交道，须培训其人际能力（沟通能力、协调能力、冲突处理能力等）；（管理者的能力的核心是解决问题的能力（7个环节：发现问题，分清主次，诊断原因，拟定对策，比较对策，作出决策，贯彻执行）。 * 学习立方体模型 欧洲学者费奥和博迈森提出“学习立方体模型”。由三个轴构成三维模型： 横轴（实践性）沿此轴越近原点（A），则学习的内容越抽象化、概念化、理论化；反之，离原点越远，学习的内容越具体化、可操作化、应用导向化。 纵轴（交往性）沿此轴越近原点（A），则学习越是个人独自进行，与同学隔离；反之，离原点越远，学习中学生交往讨论越多，多采用小组或全班的形式。 立轴（自主性）沿此轴越近原点（A），学习越是在教师监控与指导下进行；反之，离原点越远则无教师乃至书本指导，由学生独立摸索。 * 例表：立方体模型 自主性 交往性 实践性 * 培训方法 案例教学法 特点：内容真实而不太虚构， 包含一定的管理问题；须有明 确的教学目的；八十年前哈佛 开先河。 类型（1）描述评价型：案例 已描述某管理问题全过程， 只让学员对之作“事后诸亮”式 评价，或“亡羊补牢”式建议。 （2）分析决策型：仅只介绍 某一待解决问题，由学员去分 析并提出对策。 亲验性练习法 特点：学生成为教学的主角；认知与 感情两相结合；能力培养为基本功能； 美国学者胡佛之研究。 类型（1）结构式练习：事先有明确系 统的程序，活动属“按板而歌”。如公 文处理、管理游戏、模拟决策、小组 竞赛、无领袖小组讨论等。（2）角色 扮演：先设置某一管理情景，指派一 定的角色，但具有既定详细脚本。（3） 心理测试：运用一