万科企业管理关于深圳万科广州合生创展中海地产管理模式及软件应用考察报.pdfVIP

万科企业管理关于深圳万科广州合生创展中海地产管理模式及软件应用考察报.pdf

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(万科企业管理)关于深圳 万科广州合生创展中海地 产管理模式及软件应用 察报 关于深圳万科、广州合生创展、中海地产管理模式及软件应用 考察报告 一、考察 X 公司简介: (一)深圳万科: 万科企业股份有限X 公司成立于 1984 年 5 月,自 1992 年起从原多元化发展, 改做以房地产为核心业务的专业户,成为社会公认的 “房地产行业领跑者”,是 中国大陆首批公开上市的企业之壹。其近三年的主要业绩为: 面对未来十年巨大的机会和挑战,万科提出了未来十年的中长期发展规划:将在 “专业化”的基础上走向 “精细化”,以 “有质量增长”作为未来十年的战略 目标,且提出了三大策略:第壹是客户细分策略、第二是城市圈聚焦策略、第 三是产品创新策略。 万科的竞争力首先在于超前于行业营造了壹个品牌;其次,多年开发经验和 内部X 公司治理结构的不断完善奠定了万科高速扩张基础。 (二)广州合生创展: 合生创展是 1987 年从建筑包工头起家,正式成立于 1992 年,1998 年在香港 联交所上市,为民营企业。2002 年前壹直致力于广州市场,后在北京、上海、天 津、西安等地成立地区 X 公司。目前累计开发总量超过 1800 万平方米,已发展 成为广州房地产开发龙头企业;合生经常通过股权合作方式和珠江投资共同开发 项目。所开发项目产品壹般都规模较大。在广州完成的壹些项目面积超过 200 万 平方米,在西安的项目面积达 600 万平方米,在天津开发的“宝邸温泉度假村” 项目面积更达 12 平方公里。通过多年的市场摸索,形成了品牌联展的营销推广 模式,这种新手法有利于在低成本的控制下,加强品牌搭建和子楼盘销售的互动。 其近三年的主要业绩为:(单位:万港元) (三)深圳中海地产: 中国海外地产(深圳)有限X 公司(以下简称:中海地产)是香港中国海外 集团有限X 公司于 1988 年 8 月 8 日在深圳设立的全资子X 公司。“中海地产”作 为壹个品牌名称,真正出现且对外推介以 2002 年中海地产股份 X 公司挂牌为标 志。2002 年 8 月 8 日深圳中海实业有限X 公司整体变更设立中海地产股份有限 X 公司,注册资本为 40680 万元,2004 年 8 月增资为 61020 万元。主营业务为住宅 小区综合开发建设、商品住宅及配套设施的销售、租赁、售后服务等业务。由于 搞建筑起家,转做地产,奉行的 “产品主义”,在成本控制、产品创新等方面具 有相对优势。 根据其 X 公司的公告显示,2004 年为止,其已在內地主要城市共购入土地 12 幅,新增楼面发展面积 555 万平方米。全年销售收入为 54 亿港元。而业界预测 中海去年新购入的地价价格将为人民币60 亿元左右 总之,据今年8 月出台的《中国房地产发展报告》分析:万科在“名”,在品 牌知名度高;合生在 “大”,最先达到了百亿的年销售额;中海是产品主义的代 表。 二、考察 X 公司管理架构及集团对子 X 公司监管: (一)深圳万科: 深圳万科集团整体管理模式是矩阵式,为集团→区域→项目。按万科 “3+ X”战略,其重点开发地域已涵盖以深圳和广州为中心的珠三角、之上海为中心 的长三角、京津及沈阳为中心的东北、成都和武汉等内地中心城市。利用区域发 展差异,规避单壹市场风险,集中优势资源,提高运营效率。 在管理上集团直接对区域 X 公司实行监管,具体壹般性业务由区域 X 公司自 行负责。监管手段上主要是通过标准流程和集团年初下达的绩效考核目标、项目 管理系统软件等壹系列工具集成,定期或不定期由总部组织其他分X 公司主干到 另壹家分X 公司检查,监督,且通过通报和绩效考核等形式,保证项目的正常实 施,管理要求为“不是做得最好,而是怎样比目标成本做得更好”。在集团对子X 公司的监管当中,存在的主要矛盾是工程进度及设计变更的处理。 (二)合生创展: 广州合生创展同万科相比,内部管理条理不是很清晰,管理模式仍在探索当 中,随着X 公司规模扩大,项目跨地域发展,当下推行的是矩阵+直线管理模式, 同时引进“功能组”和“专业组”的概念,从横向和纵向俩方面配合协调管理。 在组织架构上和万科类似,为集团→区域→项目。部门设置上集团层面有:金融 和财务管理中心、审核部、工程部、设计室、营销部、开发部、招投标管理中心 等,其中审核部负责工程的成本控制、预决算、合约管

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