关于深入推进对标管理工作的实施方案.docx

PAGE 7 关于深入推进对标管理工作的实施方案 为了深入贯彻落实付某某总经理在集团中期经营分析会上的指示和要求，结合集团对标管理工作实际，夯实上一阶段既有成果，进一步深入推动管理变革与创新，推动提质增效，加快集团核心竞争力的形成与提升，助推集团“打造世界一流强港”战略目标的实现，提出深入推进对标管理工作实施方案。 一、对标工作总体思路 “12345+N”对标管理体系：一个核心、两个层面、三个导向、四个重点、五个步骤+N个指标。 深入领会某某集团对标管理工作的要求，集团以提升打造世界一流强港为核心目标，以促进集团质效双升为重点，坚持目标导向、问题导向、效果导向，通过“建标-追标-兑标-升标”，制定相应的对标指标，切实聚焦公司短板、差距和薄弱环节，深入分析、找准症结，完善制度措施，狠抓责任落实，取得切实突破，形成示范效应，以点带面，缩短与标杆单位之间差距或者完成赶超，实现集团经营管理整体水平“质”的提升。 “一个核心”：打造世界一流强港为核心 集团成立之初便确立了“解放思想、实事求是，通过加快改革创新、加速融合发展，力争打造世界一流强港”的核心任务目标。集团的对标管理工作紧盯核心，服务核心，助推核心目标实现。 “两个层面”：外部对标、内部对标 外部对标：密切关注环渤海区域的竞争，尤其是山东省港口整合可能对集团产生的竞争影响，选取合适的对标标杆及对标指标，提升综合能力，持续提升集团在东北亚区域的竞争力，巩固东北亚国际航运中心旗舰地位，助推东北亚国际航运中心建设。内部对标：通过在事业部内部企业之间的对标，促进管理、业务、操作等方面统一标准、协同发展。 “三个导向”：目标导向、问题导向、效果导向。 目标导向：以打造世界一流强港为核心目标，以提高区域竞争能力、收益水平、促进业务健康发展为阶段性目标，进一步调整优化对标方案，提出可检验的关键性指标，制定务实、可行、有效的举措。 问题导向：由于资产形成的问题不须对标，要抓主要问题，在操作效率、运营管理等方面提出更有针对性的对标指标及举措。 效果导向：要通过对标看到可以提升的方向，务求对标取得成效和长效——要对运营管理水平提升有明显效果，提高竞争力、收益能力、服务水平、市场占有率、操作效率、资产或设备利用率等，降低运营成本、库存等。 “四个重点”：提升竞争能力、提高客户服务水平、提高效益、提高效率。 提升竞争能力-“竞争才有创新、竞争才有质量、竞争才有品牌。”集团的发展要密切关注环渤海区域的竞争，尤其是山东省港口整合可能对集团产生的竞争影响，持续提升集团在东北亚区域的竞争力，巩固东北亚国际航运中心旗舰地位，助推东北亚国际航运中心建设。 提高客户服务水平-要以增强客户粘性，提升对客户的服务能力、为客户创造价值为切入点，进一步开拓市场，提升在区域市场的竞争能力。 提高效益-从人机料法环各方面推进精细化管理，向管理要效益；注重营销、把握市场脉搏，向市场要效益；提高产品质量和服务质量，向质量要效益；积极推进商业模式创新、技术创新，向创新要效益。 提高效率-提高港口装卸效率、提高码头利用率、降低船舶在港平均锚泊时间及辅助作业时间等，向效率要效益。 二、对标 “五个步骤”工作安排 分析问题、寻找差距。全面进行自我分析，深刻分析经营管理中存在的问题和短板，深入分析港口竞争态势及客户的需求，提出需要改善和提升的管理及业务短板。 重新梳理、完善体系。在前期对标工作的基础上，结合对标工作的新要求，按照竞争性、先进性、可比性等原则，重新评估并选取合适的对标标杆；重新梳理对标指标体系，要进行多方位、多层次、多维度的对照分析，确定对标指标，实现对关键对标指标的量化或标准制定工作。深入解剖存在差距的根源和背景，建立科学、符合集团实际情况的对标指标体系。 制定举措、分解落实。根据确立的标杆和指标，研究制定对标实施方案和赶超的路线图、时间表，明确改进提高的具体、可操作、可实施的举措，并把目标任务分解落实到生产经营相关环节。 落实整改、总结汇报。严格落实对标实施方案，各事业部要加强跟踪和检查，确保各项措施落实到位，及时分析和纠正对标工作中的问题和偏差，检查和审视对标成效，不断提升实施效果。同时，建立定期总结汇报机制，每月5日各事业部向对标工作小组报送对标工作推进情况，形成定期的总结报告制度。对标工作小组将适时召开专项会议听取各事业部工作推进情况以及取得的效果，同时跟踪对标举措执行情况。 分析评估、循环提升。集团集团将对标管理工作推进情况纳入年度组织绩效考核中，并定期跟踪分析举措执行效果，保障举措落地及工作的持续改进。按照某某局集团的要求，需在集团年终经营分析会上做专项工作汇报，将一一回应对标管理方案中各项举措落实情况。同时，对标管理工作是循环提升的过程，要随着自身的提高及标杆的不断变化，调整优化对标方案和对标举措，及