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（组织设计）组织冲突调适 冲突调适 ——组织中的冲突 “壹只碗不响，俩只碗叮当” “化干戈为玉帛“ “和为贵“ 一、 冲突观 二、 冲突分析 三、 冲突的管理 壹、冲突观 （壹）冲突概念 冲突现象 冲突——行为主体之间，由于目的、手段分岐而导致的行为对 立状态。 其理解： （1）特殊的关系行为； （2）行为主体：个体、群体、组织； （3）分岐的表面化，即外化为行为。 其根源（三大理论假定）： （1）利益（“夺利”） （2）权力（“争权”） （3）文化（价值观） 其功能： 制衡 （1）渲泄（“出气口”） （2）内聚（凝聚力） （3）均势 （4）联合 注：刘易斯 •科塞（Lesiscoser） 社会冲突的功能（1956） (二)冲突特性 传统观点 现代观点 必须避免 不可避免 破坏性 建设性、破坏性 程度不作区别 适度为宜 依现代观点 1 、客观性 客观存于 组织的本质之壹 2 、二重性 依是否有利于达成组织目标，而有建设性、破坏性之分。 建设性冲突 破坏性冲突 关心目标 关心胜负 对事不对人 针对人（人身攻讦） 促进沟通 阻碍沟通 启示： 沟通是管理中的必要前提，也是化解冲突的基本手段。 要变“不商量”、“没商量”、为“有商量”、“好商量”。 “大事协商，小事不纠缠”。 3 、程度性 冲突水平以适度为宜，过低或过高均会降低组织绩效。 （高） 组 织 水 平 （低）冲突水平高 光谱联合公司故意于组织中构冲突 光谱联合公司（SpectrumAssociates ）是壹家发展迅速的小型软件公司。公司于 1988 年开始运行，当年总收入仅 40.4 万美元，仅 5 年时间，公司的总收入增长 60 倍，将近达到 2500 万美元。 光谱公司的创业者把公司的成功大部分归功于他们的组织结构方式。该公司的设 计是为了激发冲突。公司中的所有生产团队和支持群体均相互竞争内部资源和外 部市场，创业者们信奉自由企业制度，他们试图创建的组织是优胜劣汰的，也就 是说，最合格的团队不断成长发展，而劣质团队则被淘汰。 壹位创业者说： “公司要得到发展，就必须保证投有人于这里感到安闲舒适。” 该公司于内部激发了其他公司于外部面临的问题。通过设置内部群体之间的竞争， 公司激发了员工于外部市场中面对的经费压力、运输压力、发展压力。其结果使 员工总处于充分的备战状态。员工说：“这对我们很有好处，于壹定程度的不安 全感是非常有益的。” 公司仅仅聘用那些有主动精神的人。新员工均被告知：“公司不是你们的父母， 它只是你能够利用的阵地，它也显然降低了你的风险发酵。因为于此你有福利待 遇，你有基本薪水，但你是你自己。”于光谱联合公司中，你能够分享财富；如 果我失败了，你能够继续尝试。 该公司的竞争文化对壹些人来说是人冲击。比如，壹名员工说她没想到