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（KM 知识管理)知识管理： 管理和 IT 走到一起来 知识管理：IT 的视角 企业信息化建设历程也正如一个人的成长历程，不同阶段总会有不同 的成长烦恼。最早，大家烦恼的是如何实现 PC 互连，以打破硬件和 硬件的壁垒；到后来，大家烦恼更多的是如何深入应用（ERP 、CRM ）， 来打破部门和部门的壁垒。而现在，大家发现，企业里面各种应用系 统已经很多了，但却又面临着“软件泛滥”的烦恼：应用系统操作界 面各不一样，每天先到 SAP 中查询销售报表，再到OA 中审批费用， 再到 HR 中查看本月人员流动情况，再到…… 。那么，能不能打破软 件和软件的壁垒，并对应用系统实现整合和提升呢？这是目前企业 IT 应 用 发 展 中 的 又 一 道 门 槛 ， 可 以 称 之 为 管 理 支 撑 门 户 （ManagementSupportedPortal ，MSP ）。 事实上，单单看门户这个词，目前也是很热，FT2001 年 6 月对门户的 评论是 “门户被列为下一件大事情……出乎意料地振奋了萎靡的 IT 市场”，而Dataquest 分析认为 “2002年门户软件以 60%的速度增长， 预计到 2006 年将以更迅猛的速度增长” 。但热中还需要冷思考，在 美国，即使很多企业已经应用了门户，但仍有 72%的管理者认为知识 没有在他们的组织得到重复利用，88%的人认为他们没有接触到企业 最佳实践的机会。而且，对大多数企业来说，ERP 等业务系统所管理 的结构化数据只占到企业全部信息与知识的 10%左右，其他的 90%都 是数据库、数据仓库难以存取到的非结构化信息和知识，如文档、 Email 、个人隐性知识等。透过这些现象和分析，可以发现——MSP 不 能仅仅是单独的一扇门，门内还需要有丰富的内容，这就是知识管理 （KnowledgeManagement ，KM ）。 管理支撑门户（MSP ）和知识管理（KM ）。而这两者原本就是孪生兄 弟，它们只有整合在一起，才能够真正实现“管理形式”和“管理内 容 ” 的 统 一 ， 也可 以 用 个 公 式 ： MSP+KM=KMSS （KMbasedManagementSupportedSystem ），即基于知识管理的管理支 撑系统。 那么，KMSS 到底有何功能呢？可以用一张图来表示，其核心在于通过 一个集成的系统实现人（Who ）、访问入口（Where ）、功能(How) 、 知识(What)的统一（图１）： 图１基于知识管理的管理支撑系统KMSS 的功能架构 Who ：领导、中层、员工、外部人员； Where ：个性化知识门户，并以单点登录方式； How ：调用相关功能，如知识文档管理、规范协作管理、行政办公管 理、知识社区、应用系统集成、商业智能等； What ：获取、挖掘和利用所需的三类主要信息和知识，即业务应用 系统如ERP 里的结构化数据、文档类的非结构化显性知识和经验类的 非结构化隐性知识。只有这样，才能在实现对业务支撑系统提升的同 时，奠定了企业真正“管理”信息化的基础。 知识管理：管理的视角 看过一幅漫画（图 2），是哈佛商业学院和BusinessIntelligence 最 近所做的一项联合调查的结论：企业常常不能成功地将战略转变为行 动。 图2 企业常常不能成功地将战略转变为行动 从这幅漫画中，可能不同的人会解读出不同的含义，比如：战略目标 不具体；行动和战略目标脱节。但我还从中看到了一个词—— “知识 管理”。战略当然不能仅仅描述为一个大而空的口号，需要具体化。 但是仅仅战略具体化就够了吗？当然不行，战略要切实落地，首先必 须有相应的组织和流程的支撑——即有一群人按照一定的规则来贯 彻战略举措；其次，还需要有支撑战略举措、保证流程执行的知识和 技能的支持——即企业必须要有相应的知识和技能，如果不具备怎么 办？当然是要考虑进行知识和技能提升，但如何提升？这就归结到了 知识管理，知识管理必须要成为支撑企业战略目标和业务运作的学习 和发展模型，只有这样，知识管理才能真正找到它的价值归属。 因此，谈知识管理绝不能仅仅局限在知识管理本身的语系中，需要拓 宽视野。知识管理不仅仅是个 IT 命题，而是企业整体管理体系的有 机组成部分，也是提升企业执行力的重要支撑手段。归纳来说，成功 的知识管理通常都会遵循四项基本原则：战略为引、流程为纲、知识 为体、技术为用（图 3）。 图3 知识管理以战略为引、流程为纲、知识为体、技术为用 战略为引：战略帮助企业解决 “做正确的事”的问题，它为企业知 识管理