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(组织设计)组织在建立 组织于建立、实施和持续改进质量管理体系的过程中,应紧密结合组织的产品实现过程、行 业的特点和组织的其他实际情况。壹般主要有五个环节。 第壹环节是:最高管理者(总经理)统壹领导层思想,设立目标。 首先,最高管理者应该统壹领导层思想、确定建立质量管理体系的进 度目标; 其次,应该成立组织的贯标领导组和工作组,将具体责任落实到人。 通常情况下是由质量部担当此任的。 再次,主导部门应根据时间进度目标制定组织建立、实施质量管理体 系的具体工作计划; 最后,应分层次地组织全体员工进行 2000 版 ISO9000 族标准的培训。 此目的是使全体员工建立壹种全员参和的意识,要知道体系是要靠全 员的参和来实现的。 于制定组织的质量方针和于关联职能和层次上建立质量目标时应以 顾客为关注焦点;这是因为组织依存于顾客,因此,组织应当理解顾 客当前和未来的需求,满足顾客要求且争取超越顾客期望。 第二环节是:产品策划,职能分配。 首先要策划产品实现所需的过程;这是壹个非常重要的过程,组织应 确定以下方面得适当内容:a)产品得质量目标和要求,即识别产品质 量特性,建立其目标值、质量要求和约束条件,且应能满足顾客和法 律法规的全部要求。b)针对产品确定过程、文件和资源的需求,即识 别且确定产品实现所需的过程和子过程,且针对产品确定需建立哪些 过程文件,以确保过程有效运作且得到控制;确定这些过程所需的资 源以确保产品能实现。c)产品所要求的验证、确认、监视、检验和试 验活动,以及产品接收准则。d)为实现过程及其产品满足要求提供证 据所需的记录。 其次,要根据 ISO9001:2000 标准的要求进行现状调查,找出薄弱环 节;这里先申明壹下,对于贯标的组织,有俩种:壹种是新组织,仍 没有投产,需要建体系;另壹种是老组织,运行了壹定的时间,刚刚 开始要建体系。于这里讲的进行现状调查,找出薄弱环节,是指老组 织。对于新组织,重点是找出关键的环节,作为过程控制的重点。 再次,确定各个过程和子过程中应展开的质量活动;根据企业生产的 特性和要求,对各个环节做相应的策划。 最后,要进行质量职能分配;制(修)定各部门的质量管理职责、权 限及相互关系;进行质量管理职责和责任的考核;同样,对于新组织 是制定各部门的管理职责、权限及相互关系,对老组织来讲是于原有 的基础上做适当的修改,目的是使之职能分配更清晰,各职能之间的 接口得到更好的完善。 第三环节是:编写体系文件,资源提供。 这里所指的需编写的质量管理体系文件有 5 方面的内容:质量方针和 目标、质量手册、程序文件、作业指导书和记录。目前我们公司的质 量方针、质量目标和标准规定的 6 个必备的程序文件均挂于质量手册 中。于进行质量管理体系文件会审后,经由最高管理者(总经理)批 准后方能正式发布;我公司的质量手册和程序文件是由最高管理者 (总经理)批准的,于公司网上发布的;作业指导书和记录是由各部 门主管/经理批准,由工程部文档中心发布的。于各类文件发布后, 就应该相应的开展质量管理体系文件的宣传教育,能够采取召集人员 做集中培训、贴宣传布告或是网上发布等形式,其目的均是为了使员 工了解体系文件。 此环节中仍有非常重要的壹块是资源的提供。其中包括了人力资源、 基础设施、工作环境;资源是质量管理体系及其过程不可缺少的组成 部分,也是组织实现质量方针和质量目标的必要条件。最高管理者必 须确保获得和建立、实施和持续改进质量管理体系有关的必要的资源。 第四环节是:体系运行,评审评估。 第四环节是对上述三个环节的验证。壹般,会按建立的质量管理体系 试运行三个月左右,然后根据于此过程中暴露出来的不足来做相应的 改善。这样做的目的是为了使体系遵循 “PDCA”“策划-实施-检查 -处置(改进)”螺旋式上升的运行模式,通过如此循环才能使组织 的体系于自身的运行中不断地自我完善。 如果组织于此时仍没有内审员,那么于此期间仍需要培训内审员,壹 般采用外训的形式(获证),以保证其的资质,且由最高管理者(总 经理)聘任授权。由内审员进行内部质量管理体系的审核和纠正措施 的跟踪,壹般组织做内审的频次由组织的规模、复杂程度和人员的能 力决定,我公司目前是壹年做俩次内审。此内审的结果将作为后续管 理评审的输入。 管理评审由最高管理者(总经理)亲自主持。我公司壹年进行壹次管 理评审,评审输入除审核的结果之外仍包括客户的抱怨投诉、质量方 针目标的达成情况等,对于首次作管理评审的组织,其主要目的是对 体系的适宜性、有效性和充分性做评审。评审的结果将作为体系改进 的要求。 第五环节是:体系维护

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