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（现场管理）生产作业管 理案例 生产作业管理案例 影像柯达 1877 年，一位银行职员外出旅行，他带着使用湿板的照相器材，装满了一马车， 他为此很生气，开始积极研究把湿板变为干板，之后他制造出了小型照相机，与 胶卷一起出售，同时开始冲洗显像服务。这位使照相机风行世界的发明家，就是 美国柯达公司的创始人乔治·伊斯特曼。 从柯达创立至今，一个世纪过去了。在照相技术上，这家公司一直走在前面，即 使就第二次世界大战之后的摄影历史来看，柯达在彩色、黑白胶卷方面，都是遥 遥领先。还有，从人类首次成功登上月球的阿波罗计划开始，有关美国开发太空 的记录，没有柯达产品是无法想象的。 从创立那一天起，柯达便坚持 “创造好产品”这一方针。即使如此，它也并非一 帆风顺。80 年代初期，由于美元强势，导致柯达在海外盈余大幅度削减，而且让 竞争者有机可乘，以削价渗透进入市场。胶卷的第二名牌——富士便一度瓜分 走了由柯达独占的美国市场的十分之一。 柯达将以往的功能式组织重新组为 24 个事业单位，每一个事业单位都独立核算， 成立了 10 个投资单位从事新产品的开发工作。 如今，公司的决策开始下放给较低层，新产品上市的速度也快多了。其中的一个 投资事业——尖端科技，便开发出柯达的新产品锂电池，并成长为3 亿至 5 亿美 元的市场。这项新产品在两年内便上了商品陈列架，以往通常要花 5 至 7 年的时 间。 柯达的方针使自己渡过难关，保持在竞争中的不败地位。1987 年，名列美国 50 家最大工业公司第25 位，营业额 133 亿美元，利润 11.78 亿美元。同年，名列 美国 50 家最大出口公司的第25 位，出口额 22.55 亿美元。为了适应开发创新的 需要，1985 年，柯达把组织形态改为营业线结构，以适应国际市场各种不同的需 求，以及全球各地互异的生产方式。柯达的每一条营业线，都是一个独立的组织。 负责某项产品的研究开发、生产、行销等业务。另外，营业线也必须为自己的决 策以及成败负责。 营业线的建立，使该公司向质量管理国际化迈进一大步，而营业线的实质意义是 赋予各个营业线经理决策权，以快速反应市场变化。 对营业线而言，是把符合市场需求的产品，自研究开发到推出的时间减半。如底 片冲洗部改良一项产品，既提高这项产品的服务品质，又使照相馆冲洗底片的时 间减半。如果是在旧有的组织下，至少需要7 年才能完成。然而在营业线组织结 构下，只花了两年的时间，便把改良后的产品推出上市。 1988年汉城奥运会筹备委员会在 1986年才决定由柯达负责奥运会影像纪录设备。 柯达公司的电子摄影部，迅速展开桌上型彩色录像带印刷机的开发工作，并于 18 个月后推出上市，比汉城奥运会揭幕的时间早了约 6 个月。 消费产品部意识到市场需求的变化，于是着手开发两款 35 毫米的单镜头相机， 并于 2 年后推出上市。正好赶上对低成本的 35 毫米单镜头相机的热潮。 电影与视觉效果产品部于 1987 年推出的两款 35 毫米电影胶片，获得美国电影艺 术与科学学院的技术成就奖。这是上述两院成立 60 年来，首次在一年内颁发两 项技术成就奖给同一家公司。 几年前，当瑞·迪穆林就任柯达公司专业摄影部经理时，他决定直接收集市场对 柯达产品的反应，于是亲自拜访客户，在陪同一位新闻摄影记者进行采访工作时， 他注意到摄影记者无法一手拿相机，一手打开柯达胶卷盒。 迪穆林回到公司，立刻决定开发一种单手易开的胶卷盒，这项开发工作不仅要投 下大笔资金，重新铸模和更换生产设备，同时也不可能在短期内回收，然而柯达 还是展开研究开发工作。结果开发出来的成果，深受新闻摄影从业人员的喜爱。 1987 年 10 月，柯达各部门的研究开发负责人成立专家小组，试图通过协调，寻 求一项产品开发最有效、最快速的办法。 小组成员首先比较柯达与其他公司产品开发有何不同；其次再检讨柯达最近 3 项 新产品的开发过程，以确认柯达产品开发的优劣点；然后专案小组开始扩大规模， 行销与生产部门一起加入研讨。 柯达加速开发新产品的成功做法是： （l）根据市场需求，将产品功能明确化，将无形的市场信息，归结出产品可具 备的功能，是一件困难的工作，但却也是增加企业竞争力的关键所在。不过，收 集方法必须正确，否则，不但会导致开发出来的产品无人问津，更浪费公司宝贵 的资源。柯达为了确保市场信息的正确，特别订立了一套作业流程，包括收集市 场信息、消化信息，直到用之以开发产品。 （2）将产品开发过程明确化。专题小组制订一套产