管理学 人力资源管理文档.ppt

第八章 人力资源管理 什么是人力资源管理？ ? ★人力资源管理（ Human Resource Management,HRM ）是指为了完成管理 中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的 各种概念和技术。 ? “企” —“ 人” = “ 止” ? “企业唯一真正的资源是人” ? ---- 彼德 . 杜拉克 第一节 人力资源计划 一、任务 ? 要通过人员配备使组织系统开动运转。 ? 为组织发展准备管理力量 ? 维持成员对组织的忠诚 ? 二、原则 ? 因事择人原则 ? 因材器用原则 ? 人事动态原则 ? 用人所长原则 第二节 管理人员的选聘 一、管理人员的来源 外部招聘 : 广告招聘 员工推荐 中介机构等 内部提升 外部招聘 优点： ? 外来人员具有“外来 优势” ? 有利于平息和缓和内 部竞争者之间的紧张 关系 ? 能够为组织带来新鲜 空气 局限性： ? 外聘干部不熟悉组织 内部情况，缺乏一定 的人事基础 ? 组织对应聘者的情况 不能深入了解 ? 打击内部员工的积极 性 内部提升 优点： ? 有利于调动组织成员 的积极性 ? 有利于吸引外部人才 ? 有利于保证选聘工作 的正确性 ? 有利于被聘者迅速展 开工作 局限性： ? 引起同事的不满 ? 可能造成“近亲繁殖” 的现象 二 管理人员选聘的标准 ? 管理的欲望 ? 正直的品质 ? 创新的精神 ? 较高的决策能力 三、选聘程序与方法 ? （一）人力资源规划 ? 当前评价 ? 未来评价 ? 制订面向未来的行动方案 组织的总体计划 工作分析 我们需要什么样的 人来做这项工作 ? 组织内有谁可以 胜任这项工作 ? 两者匹配吗 ? 对薪资和福利报 酬计划有何影响 工作绩效考评 公司资料库 培训 如果不匹配，没有 需要的人，如何招 募他们 ? （二）招聘 选择来源渠道： 内部提升：内部搜寻、员工推荐 外部招聘：广告应征、员工推荐、就业中介 机构、学校分配 （三）甄选 后 来 工 作 的 绩 效 表 现 成功 不成功 正确的决策 是一种预测行为 正确的决策 错误的决策 错误的决策 接受 拒绝 ? 效度：手段和有关工作标准之间存在确实 的相关关系 ? 信度：指同一手段是否能对同一事物作出 持续一致的测量，即测量结果有相对稳定 性 甄选手段 ? 申请表 ? 笔试 ? 包括有智商、悟性、能力和兴趣等 ? 绩效模拟测试 ? 是基于职务分析资料作出的 ? 工作抽样（适用于常规性职务） ? 测评中心（适用于从事管理专业的人员） 甄选手段 ? 面谈 ? 如果没有加以良好的组织并按标准化的方式进行， 面谈可能潜伏着各种潜在的偏见和障碍： ? A 、先前对应聘者的认识可能影响面谈者的公正评 价 ? B 、面谈者通常对什么代表“合格的”应聘者持有 固定的框框 ? C 、面谈者倾向于支持与他持相同态度的应聘者 面 试 ? 应聘者接受面谈的顺序会影响到评价 ? 反面信息会不适当的得到更多的重视 ? 面谈者经常在面谈的头四五分钟对应聘者 作出适合与否的判断 ? 面谈者经常在做出结论后的几分钟内忘记 面谈者的多数内容 ? 面谈对于决定应聘者的智力、动机强度和 人际技巧方面具有更大效度 面 试 ? 若从面试的组织形式来看， 面试则分为： 结构型面试 非结构型面试 压力面试 ? （ 1 ）结构型面试 ? 结构型面试是在面试之前， 已有一 个固定的框架（或问题清单） ，主考官 根据框架控制整个面试的进行，严格按 照这个框架对每个应聘者分别作相同的 提问。 ? （ 2 ）非结构型面试 ? 这种面试无固定的模式，事先无需作太多 的准备，主考官只要掌握组织、职位的基本情 况即可。这种面试的主要目的在于给应聘者 充 分发挥自己能力与潜力的机会 ，由于这种面试 有很大的随意性，主考官所提问题的真实目的 往往带有很大的隐蔽性，要求应聘者有很好的 理解能力与应变能力。 ? 一个面试的案例 ? 某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应 聘者在某月某