经典教材:海尔新入职员工培训.ppt

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企业文化的作用 通过对从美国22个行业中挑选出来的207家公司的调研,哈佛的研究人员约翰?科特和詹姆斯?赫斯科特得出两个结论: 哈佛从中国企业中寻找成功运用企业文化的案例,海尔是中选的第一家。 第一:企业文化对企业的长期经营业绩具有重大作用; 第二:企业文化在下一个十年内很可能成为企业兴衰的关键性因素。 海尔员工画与话 企业文化是企业的宗教 文化创新 紧盯市场创美誉 海 尔 作 风 ——迅速反应 马上行动 ——人单合一 速决速胜 海 尔 精 神 --敬业报国 追求卓越 --创造资源 美誉全球 案例: 17小时创造迈克冷柜 创新的三原则 海尔十几年的高速发展靠的是创新 创新的三原则 创新的体系 创新 目标: 创造有价值的定单 创新的本质: 创造性的破坏 创新的途径: 创造性的借鉴和模仿 以创新三原则建立创新的体系,该体系又表现为六个方面的创新 名牌 战略阶段 战略创新是方向 观念创新是先导 技术创新是手段 组织创新是保障 流程再造是活力 市场创新是目标 多元化 战略阶段 国际化 战略阶段 引进先进技术 吸收消化 整合资源 创新 计划经济 市场经济 社会主义 市场经济 直线职能式 矩阵结构 市场链 零距离 零库存 零营运资本 播种 扎根 结果 好的公司满足需求,伟大的公司创造市场(德鲁克) 8 海尔创新体系 Haier 海尔2004、2005年发展主题 速度 创新 SBU 速度:创造用户资源。通俗地说就是通过速度成为用户首选对象 创新:是在创造用户资源的前提下,再创造用户的价值 每个人都成为“SBU”就会创造用户的忠诚度 企业战略是方向——名牌战略贯彻海尔战略发展创新三个阶段 ?从海尔的国际化到国际化的海尔 ?东方亮了再亮西方 ?从冰箱延伸到其它家电 ?只做冰箱?有了坚实的质量管理的基础 多元化发展战略阶段 1991.12-1998.12(7年) 名牌战略阶段 1984.12-1991.12(7年) 把名牌扩展到国际市场 把名牌扩展到国内的相关产品领域(白电、黑电、米电……) 先把一个产品在国内做成名牌 多干多赚 数量第一 单一发展独生子 只限于国内市场 人力资源开发要随时适应企业战略创新需要 国际化发展战略阶段 1998.12——2005。12 计点到位、计效联酬 “三工”并存、动态转换 在位要受控、升迁靠竞争 届满要轮流、末尾要淘汰 多种形式的考核激励分配机制 全员SBU 负债经营 SST市场链 全球化品牌发展战略阶段 2006.12—— 和企业一样,员工在企业中的位置也如同斜坡上的小球,要使小球不下滑就须对小球有个止动力,没有止动力肯定下滑,止动力即是机制,仅有止动力,也不一定发展,发展需要上升力,上升力来自个人的创新。 止动力是机制 上升力是创新 斜坡球体论 ∑F阻 ∑F提升 ∑F止动 日事日毕解决基础管理的问题,使∑F止动≥∑F阻 日清日高解决加速发展问题 来自企业竞争环境和机遇的促动力:F动2 争做先进的激励力:F动3 来自个人自身努力的自动力:F动 优秀员工 A:个人成才的加速度 ∑F动:个人成才的动力之和(F动1+F动2+F动3) ∑F阻:影响个人成才的阻力之和(F阻1+F阻2) M:个人的惰性 ∑F动- ∑F阻 A= M 来自个人自身的主观阻力:F阻1 来自外部环境的客观阻力:F阻2 观念创新是先导 斜坡球体论—— 海尔人力资源开发指导思想 海尔的OEC管理法 O—Overall 全方位 E— Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 C—Control and Clear 控制和清理清理 OEC管理法也可表述为:“日事日毕,日清日高” 可以概括为五句话:总帐不漏项,事事有人管, 人人都管事,管事凭效果,管人凭考核 改革开放创业初期缺少的不是市场是好的产品 砸冰箱案例 零缺陷 有缺陷的冰箱 有缺陷的冰箱 3 1 2 海尔认为:中国改革开放初期缺少的不是市场空间,而是好的产品。供不应求并不能说明顾客喜欢你的产品,而是因为买不到,只好降低标准。当时许多厂家为了上产量,产品质量已经非常低劣。海尔坚持抓质量,获得中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。 在80年代中国冰箱市场开始供大于求时,许多厂家纷纷降价并倒闭,而海尔产品由于满足了用户对质量的要求,销售却大幅提升。 优 砸的不是冰箱是质量意识 3/12 兼并扩张缺少的不是资金是观念 休克鱼 1998年海尔兼并 海尔文化 激活休克鱼 1997年委托经营失败 1996年破产,注资 1998年

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