第24讲战略评价与控制PPT课件讲义教材.ppt

诗三首 之一 大学是熔炉， 开怀炼自我。 随心所欲飞， 不去逐风波。 之二 教书莫为匠， 学问至于谋。 心中有世界， 不要自封侯。 September 2002 * 之三 有为先无为， 无为非不为。 有为有不为， 今生才有为。 * 第二十四讲 战略评价与控制 1.战略评价的性质 2.战略评价框架 3.有效评价系统的特征 4.权变计划 5.审计 6.进行有效战略管理的原则 September 2002 * 1.战略评价的性质 战略评价包括三项基本活动： 1.考察企业战略的内在基础； 2.将预期结果与实际结果进行比较； 3.采取纠正措施以保证行动与计划的一致。 September 2002 * September 2002 * Rumelt的关于战略评价的四条标准： 请阅读教材：pp304. 协调:consonance 优越:advantage 一致:consistency 可行:feasibility 对公司外部评估 对公司内部评估 September 2002 * 战略评价应能做到： 从管理的角度对预期和假设提出问题，引发对目标和和价值观的审视，以及激发建立变通战略和判定评价标准的创造性。 无论大企业还是小企业，在各个层级实行一定程度的深入实际的走动式管理(management by wandering around)对于有效地战略评价都是必要的。 2.战略评价框架 1. 检查战略基础 2. 度量企业绩效 3. 采取纠正措施 September 2002 * September 2002 * 行动一：审视潜在的战略基础 制定修正的IFE_Matrix 制定修正的EFE_Matrix 比较修正的与现行的 比较修正的与现行的 IFE_Matrix EFE_Matrix 是否有明显的区别？ 行动二：度量企业绩效 比较计划的与实际的目标实现进程 是否有明显的区别？ 继续实行现行计划 行动三： 采取纠正措施 是 是 否 否 行动一：检查战略基础 1.修正的IFE矩阵(revised IFE Matrix): 侧重于企业在管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信息系统方面优势和弱点的变化。 September 2002 * September 2002 * 2.修正的EFE矩阵(Revised EFE Matrix): 表明企业战略如何对关键机会与威胁做出反应，还分析： (1)竞争者曾对我们的战略做出何种反应？ (2)竞争者的战略曾发生了哪些变化？ (3)主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？ (4)竞争者为何正在进行某些战略调整？ (5)为什么有些竞争的战略比其他的更为成功？ (6)竞争者对其现有市场地位和盈利水平满意程度如何？ (7)主要竞争者在进行报复之前还有多大容忍空间？ (8)我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？ September 2002 * 3.评价还应审视一些关键问题： (1)我们的内部优势是否仍是优势？ (2)我们的内部优势是否有所加强？若是，在何处？ (3)我们的内部弱点是否仍为弱点？ (4)现在我们是否又有了其他新的内部弱点？若是，体现在何处？ (5)我们的外部机会是否仍为机会？ (6)现在是否有其他新的外部机会？若有，在何？ (7)我们的外部威胁是否仍为威胁？ (8)现在是否有其他新的外部威胁？若有，在何？ (9)我们是否能够抵御敌意接管？ September 2002 * 行动二：度量企业绩效 1. 定量标准：各种财务指标被广泛地用做战略评价的定量标准。 一些尤其适用于战略评价的关键财务比率有： (1)投资收益率 (2)股本收益率 (3)盈利率 (4)市场份额 (5)负债对权益比率 (6)每股收益 (7)销售增长率 (8)资产增长率 战略家用财务比率进行三种关键性比较： (1)将公司不同时期的业绩进行比较 (2)将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较 (3)将公司的业绩与产业平均水平进行比较 September 2002 * 2. 定性标准 西摩·蒂尔斯提出用于战略评价的6个定性问题： (1)战略是否与企业内部情况相一致？ (2)战略是否与外部环境相一致？ (3)从可利用资源的角度看，战略是否恰当？ (4)战略所涉及的风险程度是否可以接受？ (5)战略实施的时间是否恰当？ (6)战略是否可行？ September 2002 * 一些需要做出定性的和直觉性判断的附加问题： (1)是否在高—低风险投资间保持了